專注于線下營銷的華誼嘉信在成立七年之后，快速登陸創業板，在CFO柴健看來，其最大的說服力來自于高成長性。

　　創業板開閘以來，以華誼兄弟為代表的一批“輕公司”迅速成為投資人的新寵。

　　作為本土最大的線下營銷服務供應商，北京華誼嘉信整合營銷顧問股份有限公司（以下簡稱“華誼嘉信”）再度以“輕公司”的面目在2010年4月21日成功登陸創業板，向社會公眾公開發行普通股（A股）股票1300萬股，每股發行價25元，共募集資金3.25億元。

　　華誼嘉信CFO柴健在接受雜志的專訪時表示，上市的目標在其加入公司之初已初步設定。

　　整合服務

　　線下營銷服務主要采用店面管理、促銷活動、終端銷售團隊管理、活動公關、會議會展、促銷品營銷等手段為客戶提供“一對一”的品牌宣傳、產品助銷服務。

　　始創于2003年的華誼嘉信，其經營模式是通過有效地整合各種線下營銷手段，為客戶提供營銷策略、創意策劃服務，制定具體的營銷活動計劃，“先按照客戶確認的計劃和預算提供營銷服務，并為客戶墊付營銷活動過程中發生的費用，再按服務進度分期收回包括墊付款項在內的全部服務費用。”柴健坦言，華誼嘉信旨在最大限度地為客戶實現提升品牌形象、提高產品銷售業績和營銷服務的投入產出比的價值。

　　2009年，華誼嘉信被評估機構R3評為北京地區線下營銷服務機構第一名，是業內少數具有整合營銷傳播服務能力的領軍企業。事實上，華誼嘉信已成功服務眾多國內外知名企業，其中包括惠普、微軟、AMD、索尼愛立信、摩托羅拉、可口可樂、卡夫、吉百利、三星、飛利浦、西門子等世界500強企業，以及聯想、伊利、王老吉、中糧集團等國內知名企業。

　　柴健表示，本次募集資金將分別投入到線下營銷業務全國網絡體系建設項目、北京運營中心擴展項目、遠程督導信息系統平臺建設項目以及內部管理信息平臺建設項目中去。在柴健看來，營銷網絡的擴大將會進一步帶動業務的增長，“廣州、上海這些城市規模比較大，對我們的業務提升會很快，這應該是我們下一步發展的重點。”柴健坦承，目前此計劃已開始實施，在武漢成立了一家新子公司。

　　柴健詳細闡述了華誼嘉信的業務模式，“現有三個產品線，一個是終端促銷服務。首先我們會給有需求的客戶做一個策劃，然后招募人員進行培訓，在執行過程中，我們會運用促銷員管理系統，對業績進行反饋，客戶也能及時地看到相關信息；二是終端活動營銷服務，主要在戶外做一些商業演出。如舉辦大學生音樂節，旨在通過這些大型活動的策劃來宣傳品牌；三是終端銷售團隊管理，約占收入的45%。客戶一般都會有一個比較龐大的促銷員團隊，對于他們薪資的發放，保險的繳納以及勞動關系的管理，都由我們統一來做。這個隊伍比較大，大概有5000多人。”

　　當然，華誼嘉信并不滿足于現有的產品線，“我們現在有一個想法，從線上和線下雙方面去拓展業務，這樣能有比較好的促進作用，對業務的拓展有利，現在已經在做了。”在柴健看來，利用線上的網絡媒介是一種必要的手段。

　　據業內人士預計，2012年全球線下營銷在廣告營銷總支出的比例將達到18%，收入復合年均增幅可達到27%，至1481億美元，其中亞太市場將占20%的份額。跨國營銷服務巨頭也正向一站式整合營銷服務邁進，國內終端營銷在企業營銷活動中的地位不斷提升，加大對終端市場的投入成為很多知名企業的內在需求。

　　三試資本之路

　　如何才能把華誼嘉信做大做強？早在2004年加盟之初，柴健就不止一次地和董事長劉偉探討這個問題。借助資本的杠桿最終成為兩人的共識。

　　第一個選擇是引入戰略投資者，華誼嘉信首先想到的是國際廣告公司。在全球廣告市場上，最著名的有六大集團：奧姆尼康（Omnicom）、WPP、Interpublic（IPG）、陽獅（Publics）、電通以及哈瓦斯（Havas），各集團下面都有很多子公司，為客戶提供廣告、市場營銷、公關、網絡營銷、客戶關系管理和咨詢等服務。2003年這六大集團的業務量占全球廣告市場總份額的66%。

　　經過幾年穩健發展并已在行業里嶄露頭角的華誼嘉信，把目標鎖定在奧姆尼康、WPP（英國最大的廣告與傳播集團）和IPG三大廣告公司，“IPG做得深入一些，簽了合作意向書，盡職調查都做好了。”不過一向謹慎的華誼嘉信最終還是選擇了國內上市。

　　第二個選擇是私募。“我們做了一個商業計劃書，給投資人一遍遍講，最后吸收了2000萬元的私募資金，一定程度上解決了流動資金緊張的問題。”

　　2009年5月1日創業板的推出，讓柴健興奮不已。由于時間緊迫，柴健帶領財務團隊火速備戰上市工作，并一舉成為首批創業板候選企業。籌備工作如此順利其實是我們經過了多年沉淀的結果。另外我們的項目也作為西南證劵的重點項目，雙方都非常努力。

　　由于企業的模式比較新，證監會也比較慎重，沒有馬上核準華誼嘉信的IPO。期間，證監會要求補充材料，提交2009年報。我覺得最后讓他們信服的關鍵點還是成長性，這幾年華誼嘉信收入的復合增長率達到43%以上，利潤的復合增長率超過35%。整體來說，市場的前景還不錯。

　　柴健表示，成功上市對于華誼嘉信來說還只是企業發展的一個小小的里程碑，未來的路還很長，目前上市的規模也比較小，只是第一步，未來或許還會有增資擴股、收購等需求。

　　財務改造

　　作為一家創業時間短、聚焦于線下營銷服務的輕公司，柴健深知其財務體系改造的任務之重。

　　在摸清業務模式之后，柴健開始了全面的財務體系再造。首先是實行電算化，當時完全是手工操作，工作效率比較低。隨后，柴健針對企業的特點，制定了嚴謹的應收賬款管理制度。我們的企業屬于輕資產，沒有比較多的固定資產，應收賬款的確存在比較大的風險，而客戶也存在不穩定性。“如今，包括對業務員應收賬款考核在內的管理體系已為企業的發展發揮了至關重要的作用。此外，在柴健的再三堅持下，公司還專門開發了預算管理系統。”現在都是按項目體制來管理的，以前都是手工操作，現在我們開發了預算管理系統，報賬、審批都是在系統里做。一般一年能接300多個項目，每個項目都會作預算。我們有年度的預算，具體到項目又有預算，按照項目來控制成本。

　　在資金方面，柴健在面對中小企業融資難的情況下，積極地與一向對中小企業態度誠懇的華夏銀行進行溝通，成功取得了華誼嘉信歷史上的第一筆融資，額度為200萬元。前期企業發展速度比較快，受到了資金的限制。民營企業是屬于輕資產，沒有資產去抵押，融資非常難。這對華誼嘉信有著不同尋常的意義，這也讓柴健第一次感受到了網上銀行的巨大魅力，當時利用網銀的企業也還比較少，畢竟有一些風險。我通過反復論證，還是決定用它。像我們這種企業，付款量非常大，如果每天去銀行付款，那效率會非常低。2008年，柴健又爭取到與北京銀行合作的機會，順利融資1500萬元，大大緩解了華誼嘉信當時的資金困境。

　　在華誼嘉信經歷了七年的奮斗之后，柴健和董事長劉偉在制定決策上儼然已成最佳搭檔。柴健坦言，董事長的性格屬于積極果斷型，而我的性格較沉穩，兩個人在很大程度上形成了互補。