（一）整合的必要性、重要性和艱巨性

　　在并購交易完成后的6至12個月之內，很可能會出現以下現象：被并購企業管理層及雇員的承諾和奉獻精神下降，被并購企業的生產力降低，對不同文化、管理及領導風格的忽視造成沖突增加，關鍵管理人員和員工逐漸流失，客戶基礎及市場份額遭到破壞，不僅如此，大約三分之一的被并購企業在5年之內又被出售。

　　實際上，以上這些現象不是個別的、偶然的。實證研究結果表明，并購領域存在著70/70現象，即當今世界70%的企業并購后未能實現期望的商業價值；70%的并購失敗直接或間接起因于并購后的整合過程。德國學者馬克思M·貝哈的調查亦表明，并購最終流產于整合階段的比例高達52%.

　　因此，如何有效并購已成為一個重大課題。20世紀90年代以來，并購后的整合（PMI）越來越變成一個流行的管理問題。從某種意義上講，并購容易整合難。如果將并購比作一曲宏偉的交響樂，那么并購協議的簽訂只是一個不可或缺的前奏，并購后的整合才是真正的主旋律，因為它是決定并購成敗的關鍵。

　　目標公司被收購后，很容易形成經營混亂的局面，尤其是在敵意收購的情況下，這使許多管理人員紛紛離去，客戶流失，生產混亂。因此，需要對目標公司進行迅速有效的整合。同時，由于并購整合涉及企業股東、管理層，雇員、政府機構和資本市場等多個利益主體，涉及戰略、組織、人事、資產、運營、流程等一系列重大而關鍵問題的調整和重組，并且都需要同步盡快得到解決，因此，整合的任務很艱巨、難度很大。從國內外并購案例看，企業并購絕不是兩個企業的簡單合并或形式上的組合，每一次并購成功都與并購后的整合管理不無聯系，而且整合成本也往往是直接收購成本的數倍。

　　形式上，并購后的整合可分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括經營戰略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產債務整合、財務整合等，無形整合主要指文化整合。下面分別予以討論。

　　（二）經營戰略整合

　　企業并購后，戰略整合是其它整合的根本前提，衡量并購成敗的關鍵因素之一就是要看并購是否使企業的戰略意圖得以實現，換言之，并購是否服務于企業的長期發展戰略。只有符合企業的長遠發展戰略，旨在提升核心競爭力、強化競爭優勢的企業并購行為，才能為企業創造持續效益，才能為股東和利益相關者創造更大價值。同時，并購是一項涉及到企業所有權和控制權轉移的系統工程，也是決定控制權增效的關鍵，因此，并購活動一般都與并購雙方的戰略安排或戰略調整密切相關。

　　并購過程中的經營戰略整合，就是對并購企業和被并購企業的優勢戰略環節進行整合，目的是提高企業整體的盈利能力和核心競爭力。核心競爭力既可以在主營業務領域獲得，也可以通過并購取得。實際上，通過并購吸收與自己存在戰略互補關系的企業，是快速獲得核心競爭力的一個有效方式。但是，與“內生”的核心競爭力相比，“外源”的核心能力只是潛在的，還不能算作真正的企業競爭力，尚需經過“排異期”、適應期，才能扎根、內化為現實的核心能力。戰略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持并進一步強化核心能力，同時又要通過并購在新的經營領域獲取新的競爭優勢，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業在并購過程中需同時考慮的戰略性問題。

　　（三）人力資源整合

　　人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現并購最終的共同目標。通常，并購發生后被并購企業員工忐忑不安，會產生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現人員流失。如果關鍵人員大量流失，并購成效就會大打折扣。以興發集團對瀛海威的收購為例，在接管完成后，瀛海威公司總經理張樹新及其他15名骨干，包括3位副總經理、5位事業部經理和7家分公司總經理相繼辭職，使該公司失去了中國第一批因特網浪潮中的風云人物，興發集團所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個空殼。

　　留住關鍵人員是并購后人力資源整合的重中之重。“千軍易得，一將難求”，這些關鍵人員是企業的戰略性資產，是企業未來成功的關鍵。企業應采取切實可行的措施，留住或穩定這些重要人才。在留住優秀員工的同時，裁減冗員，也是并購后企業進行人員重組的關鍵一環，盡管這可能會遇到重重障礙。裁員既要講原則，更要講智慧，既要積極堅決，又要謹慎穩妥，不能不分清紅皂白武斷下令各單位裁員20%等辦法簡單處理。企業應在企業組織結構重新設計的前提下定機構、定崗位、定編制，在此基礎上根據員工的實際能力、經驗、水平和個人發展目標定人員，做到適才錄用。企業還應有針對性地開展人力資源培訓，給予員工接受指導與改進管理的機會，注重評價員工的適應性和工作動力，確保整合后的人力資源既具有相對連續性和穩定性，又具有競爭力。

　　（四）組織與制度整合

　　組織是戰略得以實施的基礎，組織整合可以從兩個個方面著手：一是在戰略牽引下重塑組織愿景和使命。組織整合是一項牽一發而動全身的工作，涉及組織內外各種利益相關者的諸多利益，通過明確發展愿景和使命，可以使企業內外股東、管理者和員工增強大局意識，增強使命感和責任感。二是重構組織結構。組織結構重組的主要任務除改組董事會和調整管理層外，還包括職位分析、職能調整、部門設置、流程再造和人員調配，其目標是在企業并購后形成一個融規范性和效率性于一體、傳承與變革有機統一的組織體系，形成一個開放性與自律性有機結合的權力系統，使整合后的管理層次、管理幅度更加科學合理，各事業部、戰略業務單元和職能部門的責、權、利更加清晰。

　　制度整合體現為并購雙方人事、財務、營銷和開發等職能制度的優勢互補過程。通常，并購方會將本公司優秀的管理制度移植到目標公司，以改善其內部管理效率。同時并購方還會充分利用目標公司優良的制度彌補自身不足。對于那些組織健全、制度完善、管理規范、財務狀況良好的企業，并購方可繼續沿用其管理制度，以便保持制度的穩定性和連續性。但大多數情況下，被并企業中制度落后、機制陳舊、思想保守、組織渙散、管理無序的居多。因此，將收購方的良好制度植入被并購企業就十分必要。在制度整合過程中，要適時介入變革受到阻力的單位和部門，積極進行引導和疏導，使新制度得到切實貫徹和嚴格執行。

　　（五）資產債務整合

　　企業資產包括流動資產、固定資產、長期投資、無形資產、遞延資產和其他資產等。從并購整合的實踐來看，一般著重于對固定資產、長期投資、無形資產的整合，而對流動資產、遞延資產和其他資產的整合則主要通過財務處理來進行。資產整合可以選擇出售、購買、置換、托管、回購、承包經營等多種形式進行。不良資產、非經營性資產與非主營業務資產可要求被收購企業原控股股東回購，這樣不僅可以提高公司資產的質量，也降低了公司并購的實際成本與現金流出。

　　對于目標企業長期不能產生效益的資產，或者不適應并購后總體發展戰略的資產進行剝離出售。對于經營業績和財務狀況均欠佳的公司，并購后應對其果斷處置不必要的資產，迅速停止獲利能力低的生產線。對于盈利穩定、原控股股東或原經營管理人員有經營管理優勢而不符合產業發展范圍的資產，可考慮由原控股股東經營或原有經營管理人員承包經營。對于符合并購方確定的產業發展戰略，同時又能很快改善公司資產質量、提高收益水平的資產，可以考慮直接購入。對于并購雙方有著很強互補性的資產，可以進行資產置換。對于專有技術、商標權、專營權及土地使用權等無形資產，并購后要繼續充分發揮這些無形資產的作用。債務整合主要是將債務人負債責任轉移或債轉股。雖然債務整合沒有從總體上減少或增加企業的資產總額，但調整了債務結構，可以使企業的負債率調整到一個比較合理的水平。

　　（六）財務整合

　　財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，使被并購企業按并購方的財務制度運營，最終達到對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和收益最大化。財務整合是企業擴張的需要，是發揮企業并購后財務協同效應的基礎，是并購方對被購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰略目的的重要保障。通過財務整合，企業得以建立健全高效的財務制度體系，實現一體化管理，從而使各種信息與數據得到最大限度的共享和高效利用。

　　在財務整合過程中，盡管不同的并購企業有不同的做法，但一般原則是一致的。這些原則可以概括為“一個中心、三個到位和七項整合”，即以企業價值最大化為中心；對被并購企業經營活動的財務管理到位，對被并購企業投資活動的財務管理到位，對被并購企業融資活動的財務管理到位；實行財務管理目標導向的整合，財務管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，存量資產的整合，業績評估考核體系的整合，現金流轉內部控制的整合和被并購企業權責明晰的整合。

　　（七）文化整合

　　并購后最難的莫過于文化整合。據統計，全球過去二十幾年中有65％的并購以失敗告終，其中85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。并購實踐中，如果是一個很強的企業收購一個很弱的企業，整合起來還相對容易一些；如果兩個都很強，或以小博大，文化的整合就更難。文化整合之所以成為并購整合中最困難的任務，一是企業文化深深根植于組織的歷史之中，曠日持久、根深蒂固，深刻地影響員工的價值取向和行為方式，企業文化整合本質上是對企業中人的思想和行為的改變，這絕非規章制度和操作規程所能解決，需要潛移默化、耳濡目染、熏陶滲透，很難“畢其功于一役”。二是文化整合不是簡單地用一種文化替代另一種文化，或者使幾種文化孤立并存，沖突和碰撞不可避免。對沖突和碰撞的化解與融合實屬不易，在兩種文化集權程度、開放性、正規性等方面差異較大的情況下，難度則更大。

　　文化看似很虛，但最后卻變得很實。例如，TCL在收購德國施耐德的電視機制造業務后，發現公司的很多經營需要跟工人進行商量，歐洲員工也從來不加班。而以前的TCL卻是經營決策由管理層作出，且中國員工經常加班。由于包括文化差異在內的諸多原因，雖然TCL收購施奈德不過短短幾年，但彩電生產已準備停產。又如，德國戴姆勒收購了美國的克萊斯勒，因為文化差異，3年后戴姆勒的市值損失了490億美元。美國在線（AOL）和時代華納（TimeWarner）合并失敗的原因似乎更典型。合并原本是想創建一家世界級的通信和娛樂公司，卻在幾年時間里成為美國企業史上最大的虧損案。仔細研究該案例不難發現，根源在于雙方的企業文化格格不入。網絡時代的新秀“美國在線”與歷史更長、更為正規的時代華納相比，企業文化和管理風格很不一樣，或者說兩家公司根本就合不來。由于當時雙方幾乎沒有進行任何努力來彌補這種差異，彼此又缺乏信賴，并購失敗在所難免。

　　要想把文化沖突的負面影響降至最低限度，乃至從沖突走向融合，最終形成你中有我、我中有你的企業文化主體，需要企業在文化整合中遵循實事求是、取長補短、求大同、存小異的原則，在使命、愿景以及企業各個層次上建立起彼此信任關系，塑造企業共同的價值觀，特別是合并公司的領導要通過實際行動取得公司核心團隊的信任。同時，想辦法了解各自原有團隊的企業文化，探究雙方發生文化沖突和碰撞的深層原因和影響程度，尋求協調辦法，確定文化整合方案，并在組織結構、制度和流程方面進行適度變革，以有效地融合雙方文化，建立新文化。

　　對于跨文化整合，除了營造并購雙方相互信任、相互尊重的氛圍外，還需著力拓展并購雙方員工全球化思維，培養雙方經理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識，以幫助并購企業更好地實現其它方面的整合。