商學院要培養人很多東西，其中核心的一個就是所謂進取心，在臺灣叫做"企圖心".但在現實里面有一個很常見的問題，就是那些很杰出的企業和企業家該去模仿和學習誰呢？商學院的經典課程之一，就是所謂的標桿管理，課程的目的是教給你如何去找一個學習榜樣，來保持你的進取心或者叫企圖心，哪怕你是很優秀的企業。下面講的是世界上最好的企業--美孚石油公司是怎樣找"師傅",來使自己從卓越到更卓越的。

　　美孚石油（Mobil）公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達670億美元，這比世界上大部分的國家的收入還高，真正是富可敵國。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。于是他們在1992年初做了一個調查，來試圖發現自己的新空間。當時美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的，結果發現：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。

　　美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業里已經獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。

　　經過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克（Penske）公司。世界上賽車運動的賽事是一級方程式賽車，即F1賽車。但美國人不玩F1,它有自己的F1賽車，即"印地500汽車大賽"（Indy500）。而潘斯克公司就是給"印地500大賽"提供加油服務的。在電視轉播"印地 500大賽"時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯系。

　　于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統一的制服，給顧客一個專業加油站的印象。"他們總把我們誤認為是管理人員，因為我們看上去非常專業。"服務員阿爾比·達第茨說。

　　微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的服務人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說："麗嘉的確獨一無二，因為我們在現場學習過程中實際上都變成了其中的一部分。在休息時，我準備幫助某位入住旅客提包。我實際上活在他們的信條中。這就是我們真正要應用到自己的業務中的東西，即那種在公司里，你能很好地服務你的客戶而帶來的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的服務站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務現象。

　　微笑的標桿找到了?，F在，用加油站服務生約翰的話說："在顧客準備駛進的時候，我已經為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，他們都很高興---因為你記住了他們的名字。

　　全美公認的回頭客大王是"家庭倉庫"公司。安撫小組于是把它作為標桿。他們從"家庭倉庫"公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統上被認為公司里最無足輕重的人。

　　安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。

　　美孚在經過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%.

　　為取得最好的結果，實施標桿管理需要注意這樣幾個方面：

　　首先，團隊成員應包括實際操作的人，如果沒有這些人的參與，那么以改進流程為目的的任何主動措施都不會成功。

　　然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發生的事情，能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當的問題。

　　選擇作為標桿的公司應在某一方面做得尤為出色，并因之而持續增長，獲得競爭優勢。當考察一個公司時，要明確地認識到自己想學到些什么。有清晰的目標之后對最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間。Mobil小組成員只是在距己10分鐘的一家麗嘉酒店呆了一天時間，觀察定向課程、提問以及后來打電話收集了一些細節性的信息。

　　對作為標桿的公司進行標桿管理比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產服務的第一線。通過觀察第一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效工作流程、態度和行為的第一手資料。

　　對標桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程。需要在員工交流與培訓上進行大量投資。在Mobil開展其"友好服務"時，并沒有指望成效能在一夜間顯示出來。它征求從高層領導到現場作業員工的各種支持，向雇員們說明"怎樣"和"為什么這樣"工作，并花幾個月的時間制定了一整套關于雇傭、培訓和衡量顧客反饋的合理方法。

　　標桿管理重在實施

　　美孚公司不僅識別出了客戶關心的關鍵領域，他們還創造性地看待那些必須做好這些事的公司。許多人認為你必須去公司總部才能真正確定標桿。在美孚的例子中可以看到，最值得去的地方，特別是在談論客戶滿意度時，就是客戶與一線員工直接打交道的地方。在每一個現場操作實例中你都可以看出他們的步驟，觀察他們的態度，并且通?？梢詫W到許多關于如何處理事情的創造性的方法。

　　任何一種管理方法帶來的變革，實施環節總是最艱巨的工作。美孚公司是實施標桿管理的成功典范。我認為美孚公司在該項目的實施過程中，投入了巨大的人力、物力，最終的實施過程更體現了公司人員的責任感和奉獻精神。如果把標桿管理行動比做建造并發射一個火箭的活動。你能建造一個火箭，但如果不能正確地發射它，這將相當于把巨資投入到一項無用的事情上。如果沒有成功實施標桿管理活動得到的方案，一切都是失敗的。

　　我國的企業不僅要以這些公司為標桿，而且更重要的是這些公司進行標桿管理的方法。