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小老板的戰略與戰略管理
我們有一個咨詢項目，地點在福建福州長樂市金峰鎮，幾次與客戶上某海鮮大酒店吃飯，客戶都會嘖嘖稱奇地談起這家酒店的神奇發展歷程。說是這家酒店十年前還是這樓下的一個大排擋。不用二三年就開成了小飯館；再過了二三年就成了飯店，又二三年后就開成了大酒樓，再后來在鎮上就有了這間百圍酒桌，幾十個包間的大酒店和賓館，前兩年又在福州開起了規模更大的海鮮大酒店，甚至還把那酒店開成了品牌連鎖體。眾人談吐間無不羨慕與贊嘆。
其實，在改革開放，國民經濟迅猛發展的中國大地上，上述這樣的案例無以計數，屢見不鮮。但令我們思考的想象是：為什么當年和這位酒店老板一起炒大排擋的大多數業主，沒有如此般地發跡。有的甚至還在繼續炒大排擋；企業在由小到大的發展過程中，什么是決定性的因素呢？
在我所接觸過的中小型企業中，每每問起老板們的企業戰略時，他們大都會十分自信地說：我的戰略很清楚啊，一句話，如何如何……此時我往往語塞。
美國著名戰略管理大師戴維曾經有理有據地表述：每一間公司無論大小，其都是有戰略的，哪怕是剛成立的個人的微型企業。在企業主的心里都有著企業的任務，方向和目標。既然如此，為什么有的公司能順利生存、成長，逐步發展成為中小型企業，成為大中型企業。而另外絕大多數的公司卻舉步維艱，甚至不久就關門結業了？他總結道：在加州，有戰略管理的中小企業比沒有戰略管理的中小企業，財務業績明顯更好，長期的發展績效更健康。如此說來，“戰略管理”是否是那些能夠發展壯大的微小型企業們成功的關鍵性因素呢？
每一個微小型、中小型企業，其實對自己要從事什么業務，經營什么產品，想要發展成什么樣子，都一定會去思考的。我下海曾經辦過兩個企業：一個是生產企業，一個是商業企業。前者是失敗的，后者是成功的。
現在來回憶分析它們的成敗得失，其中有很重要的兩條：一是有戰略（包括業務域、經營方向和目標；包括產品定位、價格策劃、銷售模式、財務管理、人力資源等經營），但卻并沒有持續性的實施戰略管理：即不斷地檢測、評價企業的戰略績效，不斷地尋找經營的問題，從而不斷地去修正業務定位和策略，導致戰略在競爭中不能被持續地、更正確地重復執行。這就是“有戰略沒管理”。第二點，更為重要的是，“有管理沒門道”。即使我們時常監測、評價自己的“戰略”，但評價的標準是否適合、正確？是否是你所處行業經營活動評價的標準？即我們常說的各行業里的“門道”。譬如，做茶葉有它的道，做服裝有它的道，做酒店有它的道，做制造業有它的道，……總之各有其道。你不入道，生意就做不成，你就虧本，你就“歇菜”。
我們常說“不熟不做”。為何有“不熟不做”一說？為何溫州人、潮汕人從小就跟在長輩身后學經商？根本目的，就是讓他們熟知什么該做，什么不該做；什么是對的，什么是錯的——企業戰略。什么樣的商圈是合適的，進貨的渠道在哪里（供應鏈）？什么樣的商品是能賺錢的（品相、價格）；客戶有哪些需求并應該如何滿足——經營戰略。等等。這里所要熟習掌握的就是戰略評價的標準。你懂得了這些標準，還要“會”用這些標準（懂不等于會），去辨識、評價、修訂、改善你的戰略行為。我的第二個商業企業為何辦得較為成功，除了有很清晰的“傍品牌”的戰略定位外，既能用一般的商業標準來不斷檢測自己的“戰略”，同時還能不斷找到潛行在業內的“道”——適應專業競爭的標準，來衡量并改善自己的經營行為。
由此來說，是否可以這樣總結：有戰略不等于有戰略管理。成功的中小企業不僅要有戰略，還要有戰略管理。持續地采用能滿足行業競爭的先進標準來進行戰略管理（評價、修正、改進），同時能不斷地找到更適應行業發展趨勢的“門道”，來檢測、評價戰略（經營）績效并持續改進，這或許就是微小、中小企業能成功發展壯大的最關鍵的經營行為了。
常言道：精明的老板門道多。“精明”在哪兒？就精明在他每天都會找到新的“門道”，并用這種“門道”去檢測、評價、改善自己的企業。如此才逐步走向成功。對于中小企業而言，我們所看到的案例也無數次證明了這一經驗：凡成功的企業不僅有“戰略”，而且一定是每天都在用業內先進的標準來檢測自己企業的問題并改善組織的能力。當然，更為成功的企業，一定是對所處行業的戰略管理標準不斷進行修正的企業。也就是我們常說的，的企業是制定和修正標準的企業。
責任編輯：文會計
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