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目標(biāo)成本管理如何走向預(yù)算目標(biāo)管理
1 觀念上的調(diào)整
公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在一個產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前就事先確定目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場的各階段的有成本確定的基礎(chǔ)。這類似于預(yù)算成本，因而，在日本制定成本的是：目標(biāo)成本→產(chǎn)品設(shè)計(jì)→計(jì)劃成本→成本預(yù)算。
成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標(biāo)成本時，首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時又要考慮有競爭力的銷售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項(xiàng)活動上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使“成本預(yù)算”如何接近“目標(biāo)成本”。
2 制定控制目標(biāo)要恰當(dāng)，應(yīng)該是多少成本
當(dāng)然，這個控制目標(biāo)要符合客觀及可能——市場、達(dá)標(biāo)、供應(yīng)等……我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人、財(cái)、物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術(shù)人員去追求最低成本的關(guān)鍵因素。
哈佛大學(xué)教授羅賓。康帕爾說：“我們總是喜歡先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的借價(jià)，然后看看能否以這個價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。
實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動態(tài)體系，不斷推動工程技術(shù)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。這種思維方式稱為“反求工程”。
3 目標(biāo)成本的定位應(yīng)是未來市場，而非今天的市場
NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”。因此，NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)價(jià)的零售價(jià)格水平和競爭對手因類產(chǎn)品的成本，而且還考慮今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。
日本企業(yè)的成本預(yù)算員，在從事此工作之前，通常要在采購、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。從這一點(diǎn)看，我們的成本預(yù)算工作在人員素質(zhì)上的差距，顯而易見。
因此，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20%，或更高，但經(jīng)過成本、計(jì)劃人員、工程技術(shù)人員以及營銷專家之間進(jìn)行妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的預(yù)算成本，這也就是我前面所說的目的工作。
責(zé)任編輯：文會計(jì)
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