一、企業預算以企業戰略為指導目標

　　企業在沒有企業戰略目標的環境下搞預算管理，就會只重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常偏于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期的效果。因此必須確立"以企業戰略為基礎實施預算管理"的新理念，使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。

　　充分認識了企業的目標在預算工作中的重要性后，我們就要以預算目標為依據，以預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執行者的過程是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環節。

　　預算宜采用自上而下、自下而上、上下結合的方法。整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標：各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各門執行。

　　（一）財務預算管理

　　財務預算管理是以企業利益為目標，并以現金流量為起點的預算管理模式，必須借助于現金流量預算。在市場經濟條件下，企業是否能保持現金平衡，將對企業的信譽和成敗有很大影響。目前企業籌集所需資金中，相當一部分需要依靠外來資金，銀行借款是資金來源主主要渠道，所以企業的資產負債率都比較高。理想的資金管理可以減少企業經營風險，擴大企業經營利潤。因此定期對企業的現金流量進行分析，采取措施化解潛在的風險和提高資金利用率，并據以編制現金流量預算，具有十分重要的意義，現金流量預算是財務預算的重要部分，它是與其他預算緊密聯系的。現金流量預算是企業控制貨幣資金的收支，組織財務活動，平衡調度資金的直接依據。現金流量預算涉及面廣，應根據生產、銷售、供應、勞資、投資、資產經營等部門以及財務部門提供編制經營預算、投資預算、籌資預算等的現金收支資料加以平衡匯總，做到監控現金支出，加強有效回收，降低支付風險，協調現金流動性與收益性的矛盾。

　　（二）經營預算管理

　　經營預算管理是經營決策的具體化，是以貨幣、數量雙重計量形式來表示全部生龍活虎產銷售經營計劃的綜合說明，是現代企業管理的重要組成部分，也是目標管理的重要手段。經營預算管理應重點抓住兩個方面：

　　（1）以銷售為起點的預算管理模式。這是企業戰略管理的重點是擴大市場占有率，并在此基礎上理順內部組織管理關系。為了實施市場競爭營銷戰略，提供全方位的管理支持，預算編制的指導思想是：以市場為依托，"以銷定產"為原則，以現金流量制定信息政策。企業在市場預測中，應根據過去和現在的已有資料，運用一定的科學手段和方法，對各種現象未來的發展趨勢，做出事先的估計和推斷，以調節企業行動的方向。

　　（2）以成本為起點的預算管理模式。這一模式的內涵在于：企業欲達到期望的經營目標，即目標利潤，很大程度取決于企業產品的市場占有率，而企業利潤實現的高低，不完全取決于定價策略，而在更大程度上取決于成本控制。因為成本涉及到企業生產經營的方方面面，通過成本控制，對企業產生經營活動中影響成本的各種因素加以管理，發現與預定的目標成本之間的差異，采取一定的措施加以糾正。最終實現企業集團的目標利潤。

　　（三）技術預算管理

　　采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。技術首先是對材料用量的控制：其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，以最終滿足企業經營的目標。

　　（四）生產預算管理

　　生產管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的。生產過程中成本管理，尤其要加強產品投產前設計與工藝過程的成本管理，搞好物化勞動和活勞動要素的最佳組合，以最低成本產生最多產品。此外，還要研究企業的規模性經濟問題，確保企業最佳生產規模。搞好投產前的成本管理，對于提高整個生產過程中成本管理水平，降低成本有著重要的作用。

　　（五）供應預算管理

　　供應過程中成本管理。是在供應過程中，要加強物資采購成本管理、物資保養成本管理、物資籌集成本管理，搞好供應成本的核算和控制；這就需要采購成本預算。材料費一般占全部工程費的比重比較大，是直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好：

　　（1）是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度；并加強周轉料管理，延長周轉次數等。

　　（2）是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

　　（3）預算管理目標的控制及考核控制

　　全面預算管理強調協同，并使責、權、利相結合原則能真正落到實處。預算管理從董事會、經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，明晰它們各自的權限"空間",從而科學地管理和可靠地執行，使預算決策、預算行為與預算結果得到高度的協調和統一。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。

　　全面預算管理要求企業圍繞實現預算目標，落實管理制度，提高預算的控制和約束力。預算一經確實，在企業內部便具有"法律效力",企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要充分地按預算辦事，圍繞實現預算開展經濟活動。企業的決策執行機構按照預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，建立每周的資金調度會，每月預逄

　　執行情況分析會等例會制度。把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中。成本的發生涉及到項目的整個周期，成本形成的全過程，是非功過從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段要及時追回合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

　　二、全面預算管理考核

　　（一）全面預算管理要求企業圍繞效益實績，考核預算結查，確立"考核與獎懲是預算工作生命線"的新理念，確保預逄管理落實到位。

　　西方有句諺語："在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。"用此來形容考核、監督工作的重要性是十分恰當的。沒有考核，目標本成無法控制，預算工作也無法執行，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。在企業管理實踐中，考核與獎懲確實是預算管理工作的生命線。

　　（二）決策部門的期終決算要和預算相銜接（內部報表必須分設"預算數"、"決算數"）欄，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核，可實行月度預考核，季度兌現，年度清算的辦法，清算繩索果堅決獎懲到位，使預算制度和經濟責任制有效地結合起來。同時，預算委員會要及時地從預算執行的正負差異中分析出主觀因素和客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策，必要進可調整個期間的預算方案（非重大意外因素不宜調整年度方案）。

　　（三）預逄管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。

　　開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期戰略目標。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

　　（四）確立"以人為本，關注預算道德"的新理念，全面提高預算工作的效率和效果。

　　人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者，也是預算制度的被考核者。人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業的預逄工作無法搞好。所以樹立"以人為本，關注預算道德"的理念，要求企業在執行預算工作過程中應該尊重人性，注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，在員工中塑造"這是我們的預算"的氛圍，不給員工造成"這是你強加給我的預算"的感覺，這些都是實現企業目標及預算成功與否的關鍵。

　　綜上所述，建立適合現代企業目標管理需要的全面預算管理體系，是企業整體目標的需要；是企業實現長期發展戰略的需要；是企業管理創新的需要；是企業在經濟社會存在的關鍵。