成立于2002 年10 月的北京現代汽車有限公司（以下簡稱北京現代），是我國簽署加入世貿協定后成立的第一家汽車整車生產合資企業。當初多少人對它充滿了疑慮、擔心，然而經過三年多的洗禮，業界看到了北京現代在競爭激烈的汽車領域異軍突起，取得了驚人的業績：2003 年躋身乘用車前十名、2004年上升到第五名，在2005 年，北京現代成為了國內汽車企業的“第四極”，以233668 輛的年銷售成績排名上海通用、上海大眾和一汽大眾之后。在市場占有率方面，北京現代從2004 年的5.7％上升到2005 年的7.5％，成為年度五強企業中市場占有率增長幅度最大的企業。

　　北京現代創造出的發展速度令人震驚，作為企業管理中重要組成部分的財務管理，對北京現代的發展起到了重要作用，“現代”速度需要現代觀念的理財做保障，低成本理財在保障北京現代高速度發展中發揮了至關重要的作用。

　　初始投資的低成本奠定了公司低成本擴張的基礎

　　在成立北京現代汽車有限公司之前，北京市以國有資產為主設立了北京汽車投資有限公司，專門從事汽車產業投資業務。北京汽車投資有限公司的設立，有效激活了北京汽車工業的國有存量資產——在北京現代的初始投資中，中方出資中的4.81 億元是重組北京輕型汽車有限公司閑置的土地、廠房、設備等實物資產經評估后投入的存量資產，這樣保證了項目的低成本啟動和快速上馬。

　　在北京現代形成整車生產能力后不久，中國汽車市場即出現了“井噴”行情，及時適度的投資使北京現代自成立之日起，便奠定了低成本擴張和快速發展的基礎，僅用30 個月時間就完成了從建廠到30 萬輛產能的建設。目前，北京現代已形成了5 個車型、30 萬輛整車和30 萬臺發動機的年生產能力，生產效率達到每小時72 輛即不到1 分鐘就能從北京現代的生產線上駛出一輛汽車，是目前國內最快的生產線之一。

　　“韓版IT”的低成本實施，保障了公司系統運營低成本

　　對于大規模制造業來說，先進的財務信息系統已成為不可或缺的利器，財務系統作為ERP（企業資源計劃）系統的核心部分尤為重要。有些汽車公司剛成立便在信息化建設方面投入上億元的巨資，而ERP 系統的使用授權和每年10％以上的維護、升級成本也使企業的IT 投入節節上升。

　　北京現代在為生產經營服務的財務、信息系統建設方面做了一次詳細的規劃，進而分步投資實施，充分發揮了“韓版IT”強調信息系統低成本，適用、快速實施等特點的優勢。

　　北京現代并沒有一開始就急于引進最先進的信息系統，而是根據實際情況以及發展的要求，選擇了最適合的——引入韓國現代汽車的全套信息系統，該系統并不是最先進的，但很適合我國汽車工業目前的應用能力。北京現代的IT 系統與公司股東韓國現代汽車總部的對接簡便，這樣可以充分利用韓方股東的資源優勢實現雙方的共贏。正是這種有機的結合，使北京現代在IT 方面的投入產出具有較強的優勢。

　　如果另買一個其他現成的信息系統，從實施到應用最少需要兩年時間，這期間IT 技術也發展了，原先的系統又不能滿足應用需求了。實踐證明，這套系統成功地支撐了北京現代成立至今3 年來的高速發展。財務人員也逐漸從大量初級繁雜的基礎工作中解脫出來，著手更高層次的財務管理工作，加強了預測、分析、控制等職能，為企業高層提供了強有力的決策支持。系統的高效運行使得支撐年營業額高達人民幣250 多億元的財務核算管理體系僅有28 名財務人員，這即使在高效運營的外商獨資企業中也不多見。

　　低成本經營保證了公司產品的綜合競爭力

　　產品的性價比是公司產品綜合競爭力的表現也是公司競爭力的具體體現，在完善和提高產品性能的同時，有效降低成本是增強產品競爭力的關鍵因素。一方面，北京現代著力于提高國產化率來降低成本；另一方面，為應對中國汽車市場激烈的競爭以及與國際接軌的要求，考慮多方因素保證公司產品價格的合理性，使產品在較長時間內仍然有競爭力，充分彌補“韓系”汽車品牌知名度和美譽度的不足。

　　北京現代作為國內汽車市場的“后來者”，與大眾、通用、本田相比是“弱勢品牌”。于是，在產品的價格制訂中，在市場份額與利潤之間選擇了前者，因為沒有相當的市場份額，就沒有話語權，品牌在中國就不具備影響力，更不具備持續增長的潛力和基礎。公司幾款產品在上市之初的定價比同一檔次強勢競爭品牌車型的價格要低，從而凸現了該產品的性能價格比，為北京現代創造“神話”的主力功臣產品——“伊蘭特”的表現充分證明了這一點。

　　正是有低成本的基礎作保障，才有相對的低價位面對市場，北京現代的價格營銷策略的確為自己爭得了不少市場份額，為公司的發展壯大做好了進一步的準備。

　　“嚴字當頭，預算先行”使公司持續低成本運營成為可能任何目標都需要組織和方法做保障才能順利實施，為保證低成本策略的有效到位，北京現代以預算為先導的財務管理體系已基本建立。

　　作為一個成立三年多的公司，雖然預算管理系統不是很完善，但仍然在公司成立之初，就將“嚴字當頭，預算先行”的理念確立下來。正式投產后的第一年，北京現代便初步積累了生產經營過程中的基礎數據，從第二年開始就建立起預算管理的雛形，通過預算的嚴格管理與實施，對公司的生產經營活動起到了重要的指導作用。

　　盡管北京現代的預算制度還不盡完善，但所有支出必須先有預算，不允許超預算支出，如果出現不可預見或不可抗拒事項的支出必須調整年度、季度、月度支出預算的，必須嚴格按照規定程序調整預算后，財務部門方可執行。

　　北京現代已經樹立起財務預算在企業管理過程中的權威性，財務部門對預算的制定、審批和控制達到了預期的效果。預算執行的剛性確保了財務管理制度的有效性，也正是預算的嚴格執行才使得公司低成本運營成為可能，從而實現了公司的可持續發展，進而保證公司經濟效益的順利實現。