“價值鏈”概念是Michael E·Porter于1985年在其著作《競爭優勢》中提出的。Porter將企業的經營活動分為基本活動和支持活動，企業從原材料采購開始到制成品再到實現銷售，這一系列的經營活動構成了一條完整的價值鏈。后來Peter Hine進一步發展演繹價值鏈，將那些與生產行為直接相關或有影響的企業也包括進去，使不同企業間的“協同”成為新型價值鏈的一個重要特征。隨著信息技術的發展， Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年又提出了虛擬價值鏈概念，提出構建全球一體化基礎上的虛擬企業。價值鏈理論從之前的一種管理分析工具發展成為企業戰略。

　　價值鏈理論認為：在企業的經營活動中，并不是每個經營環節都創造價值或者具有比較優勢。企業所創造的價值和比較優勢，實際上是來自于企業價值鏈上某些特定環節的價值活動，這些真正創造價值的、具有比較優勢的經營活動，才是最有價值的戰略環節。

　　企業的競爭優勢，或者說核心競爭力，實質上就是企業在價值鏈上某一特定的戰略環節上所具有的優勢，這些戰略環節是企業核心競爭力的源泉。只要控制住這些關鍵的戰略環節，也就控制了整個價值鏈。企業要發展或者保持自己的競爭優勢，并不需要在企業的所有環節上都保持優勢，關鍵是發展或者保持那些創造價值同時產生比較優勢的戰略環節的優勢。

　　目前，相當一部分跨國公司采用價值鏈理論來管理其全球價值鏈。最常見的做法是，這些公司實施業務 “歸核”戰略，把經營活動中產生核心能力的戰略環節嚴格控制在企業內部，而將一些非戰略性的活動外包出去，充分利用國際市場降低成本，提高競爭力和盈利水平。

　　例如耐克公司盡管在全球開展業務，但是公司總部僅僅掌握產品設計與研發、營銷這兩項活動，其它如產品生產、物流等諸多職能全部采用外包。這種戰略不僅不影響其正常的運營活動，反而使耐克能夠輕裝上陣，集中企業全部資源在產品研發和市場營銷中，進一步鞏固了其全球第一運動品牌地位。

　　 建立企業價值鏈發展戰略的重要意義和必要性

　　（一）發展核心能力，建立競爭優勢。

　　隨著全球經濟一體化的出現，國內市場競爭不斷加劇。伴隨著跨國公司的進入，競爭越來越具有“國內市場國際化”的明顯特征。與擁有強大競爭力的跨國公司相比，中國本土企業面臨著重建競爭優勢，發展企業核心能力的艱巨任務。根據價值鏈理論，企業在建立競爭優勢時，與競爭對手相比，根本沒有必要、也不可能建立全面的競爭優勢。企業只需要結合自身實際情況，集中企業資源重點發展具有一定優勢的戰略環節，使其成為企業的核心競爭力，并放棄一些劣勢環節，就能獲得競爭優勢。

　　價值鏈理論完全顛覆了傳統的“木桶理論”。木桶理論要求企業重點去“補短”，以保證企業“滴水不漏”，從而獲得最大價值。而價值鏈理論則是干脆拆除企業競爭中的“短板”，打破木桶，加長原有的 “長板”，使之成為競爭的利器！

　　（二）實現企業價值鏈的橫向整合，提高運營效率，避免 “規模陷阱”。

　　企業發展到一定規模后，隨著產品線的延長和人員的增長，會出現效率低下、運營成本增加現象。具體表現在企業收入增長，但利潤并沒有同步增長，也就是說企業在做大做強的同時，實際盈利能力沒有提高，甚至還會出現下降。這就是“規模陷阱”，也是“大企業病”的重要癥狀。出現這種問題的主要原因在于企業的成長只是一種規模的量變過程，企業的競爭力并沒有質的提高，企業的規模也是不可能無限增長的。（邊際收入為零時為企業的最大規模）

　　價值鏈理論能夠使企業在準確分析自身優劣勢的基礎上，通過虛擬經營、業務外包等手段，主動消減甚至完全去除一些非戰略環節，集中優勢建立和鞏固企業核心能力，從而有效避免企業發展中的“規模瓶頸”以及管理效率低下的“大企業病”。更重要的是，通過價值鏈發展戰略中的戰略聯盟等手段，還能夠使企業實現對產業價值鏈的“橫向一體化”整合，間接實現多元化、尋求新增長點的目的，有效規避多元化陷阱。

　　（三）以價值鏈為顧客提升價值，避免價格戰陷阱，實現競爭突圍。

　　隨著市場競爭日益加劇和技術發展，產品同質化傾向越來越明顯。僅僅依靠好的產品已不足以差別化企業的競爭優勢。此外，目前互聯網流行的價格比較網站和一些團購網站使顧客擁有更多的產品選擇或價格選擇，買方力量不斷增強，這種環境變化對于任何企業都是強大的挑戰！

　　價值鏈戰略能夠有效降低外部環境變化帶來的沖擊。一方面它能夠最大限度降低企業運營成本，產生成本優勢，使企業處于主動地位。其次，價值鏈上不同企業間的“協同”能夠在同等價格上為顧客提供更高的、更長期的價值，贏得顧客忠誠，從而在很大程度上規避了行業價格戰，實現競爭突圍。例如NVIDA公司在推出新一代電腦顯卡時，總是聯合世界著名的游戲開發商、內存生產商等，同步推出新產品，包括基于新一代顯卡的畫面更華麗真實的游戲、更高速度的顯存等，與聯盟企業一起推動整個產業的升級換代，贏得顧客。

　　（四）充分利用全球（以及區域）經濟一體化機遇。

　　全球經濟一體化是企業發展的一次千載難逢的歷史機遇。全球經濟一體化使企業可以通過虛擬經營、戰略聯盟等手段在低成本地區尋找合作伙伴，加工產品，在很大程度上避免了本地化投資、高成本運營帶來的風險。在某種程度上，“全球經濟一體化”與企業“價值鏈發展戰略”是共生共存的。沒有全球經濟一體化，價值鏈發展戰略就不可能最充分的發揮自己的優勢，而跨國公司的價值鏈發展戰略又進一步推動了全球經濟一體化的深入發展。

　　因此，無論是對于一個國家，還是一個企業，能否利用全球（或者區域）經濟一體化的歷史機遇，建造自己的產業（或企業）價值鏈，或者成功成為全球產業價值鏈的重要一環，直接關系著企業的未來前途，否則就面臨著被邊緣化的危險。中國之所以能夠成為“世界工廠”，也正是充分利用了全球經濟一體化的歷史機遇，充分發揮自身的低成本優勢，成為境外公司建立的產業價值鏈上的生產環節，才成就了目前的制造業大國地位。

　　 基于價值鏈的企業發展戰略的實現途徑

　　實施價值鏈戰略，首先進行價值鏈分析，找出企業的戰略環節。在此基礎上對企業的各

　　項運營環節進行“流程再造”（BPR），塑造企業核心競爭力。企業進行流程再造的其中一個重要方面是通過橫向一體化實現的，而實現橫向一體化的戰略手段包括虛擬經營、戰略聯盟等。

　　（一）企業價值鏈分析

　　實施價值鏈戰略，首先是進行價值鏈分析，找出企業活動中的戰略環節。在企業的價值活動中， 并不是每一個環節都會使企業價值增值而具有競爭優勢。企業作為一個整體，只有某些特定的活動或活動之間的聯系是創造企業價值的關鍵環節。它可能來源于采購、設計、生產、人力資源管理、營銷、服務等活動過程， 也可能來自于價值鏈活動中某兩個或幾個活動之間的聯系， 或者某個活動的細分活動。對于戰略環節的確定， 需要估算每一項活動創造的價值及成本增量， 求得每一環節的附加價值， 進而確定企業價值鏈上的戰略環節。

　　價值鏈分析的基本步驟：

　　第一，分析企業內部價值鏈，劃分企業的的主要價值活動。在劃分過程中，關鍵在于確定影響各項價值活動的成本動因。成本動因主要分為兩大類，一種是結構性成本動因，包括產品規模、產品的技術、范圍、多樣性等。另一種是執行性成本動因，包括員工責任感、質量管理、生產能力利用程度、產品設計合理程度等。通過這種可以量化的成本分析，找出自己優勢的價值活動。

　　第二，分析外部產業價值鏈。企業要獲得競爭優勢，不能局限于內部價值鏈分析，還需要把企業置身于整個產業價值鏈，從戰略高度分析、考慮是否可以利用產業鏈的上游、下游來幫助企業進一步降低成本，或者調整企業在整個產業價值鏈所處的位置。

　　 第三，分析競爭對手價值鏈。在充分識別競爭對手價值鏈和價值活動的基礎上，通過對其價值鏈的調查、測算和模擬，確定本企業與競爭對手相比在各價值環節的優勢和劣勢。通過對以上對價值鏈的綜合分析，就可以找出企業的戰略環節。

　　（二）業務流程再造（BPR）

　　確認企業的戰略環節后，下面就需要實施業務流程再造（Business Process Reengineering ）。所謂業務流程再造就是結合價值鏈分析明確戰略環節的基礎上，集中企業資源培育具有發展潛力的核心業務和具有競爭優勢的戰略環節，同時把自己不具有競爭優勢或非核心的價值增值環節分離出去，外包給社會上具有比較優勢的企業。在此指導原則下，企業要對建立在傳統的分工理論基礎上的組織結構、業務流程進行根本性（Fundamental）的再思考和徹底性（Radical）的再設計，以對客戶的服務流程來設計企業的組織結構，在更好、更快滿足顧客的需求的同時，使企業在成本、質量、服務和速度等方面獲得顯著績效改善。

　　企業進行流程再造，就必須通過分解和重構價值鏈，實現價值鏈的橫向一體化，由位于價值鏈上的各個企業分工協作并組成戰略聯盟來共同完成價值創造過程。這是流程再造的重要任務。

　　（三）從縱向一體化到橫向一體化

　　縱向一體化是企業通過兼并收購等多種手段，從所有權上控制整條價值鏈或價值鏈的多個環節，包括從原材料、零配件、產成品到銷售的整個過程， 從而降低價值鏈各環節的不確定性，提高企業的競爭能力。 但是，隨著全球經濟一體化以及市場需求越來越呈現多樣性、不確定性， 縱向一體化的負面效應開始不斷增大。

　　主要表現在：企業經營風險增大。企業的資金負擔重，還使企業不得不在產業鏈的各個業務領域與眾多對手進行競爭；其次，企業經營范圍的擴展，企業難以集中資源優勢、技術優勢在相對擅長的領域建立自己的核心競爭力，并且使管理過程變得更為復雜；

　　第三， 縱向一體化使企業逐步喪失了至關重要的快速反應能力。

　　實施價值鏈發展戰略，企業發展就必須縱向一體化向橫向一體化轉變。因為橫向一體化的是實施價值鏈戰略的關鍵環節。橫向一體化的本質就是企業充分利用外部資源以快速響應市場需求的經營模式。對本企業即核心企業來說，只需要控制企業的核心戰略環節： 產品研發和市場。至于生產，只要把握關鍵零部件的制造，甚至可以全部委托其他企業加工。 除此外，從縱向一體化轉變到橫向一體化的主要原因還包括：

　　1、市場需求高度的不確定性和多樣性要求企業能夠搶占先機，快速響應顧客多樣化的需求，用最短的時間進入市場。要做到這一點，對于陌生的新領域，只能通過企業間的橫向聯合，才能夠快速滲透，把握稍縱即逝的市場機遇。

　　2、新技術已經成為除成本優勢以外企業最大的競爭優勢來源，研發和掌控核心技術，是培育企業核心競爭力的關鍵因素。但是，單靠一個企業的資源和能力要獲得新產品開發要求的所有技術，無論是資金還是時間上都不允許，在這種情況下，散兵游勇、單打獨斗的局面必然被打破，企業與企業之間橫向的強強聯合必將成為增強企業研發實力、縮短新產品開發周期的有效途徑。這種聯合甚至超越了競爭界限。例如國際市場新一代的DVD藍光標準就是由互為對手的PHILIPS、PIONEER等幾家公司聯合研發的。

　　3、隨著全球制造和國際化經營趨勢也越來越明顯，資本、技術等生產要素跨國界流動，國際化分工協作領域不斷擴大，，通過橫向一體化，企業間可以達到資金、技術、市場等各方面的優勢互補，在全球范圍內挑選最佳合作伙伴，最大程度上優化企業資源的配置，為企業的發展提供更大的施展空間，從而大大提升企業核心競爭力。

　　從縱向一體化轉變到橫向一體化后，企業運營將產生以下幾大優勢：

　　1、 生產更具專業性。企業能集中有限的資源專注于核心業務，圍繞核心能力從事開放式專業化經營。

　　2、 市場更加廣泛。在全球經濟一體化的大環境下，與各國公司開展廣泛交流與合作，從而突破本國市場的局限，開拓國際市場。

　　3、管理更具價值。橫向一體化使企業管理的邊界從企業內部的各職能部門擴展到企業與供應商、分銷商之間的管理與溝通。企業關系成為一種共生共存、互惠互利的協作關系，從而使企業管理更具附加價值。

　　 4、組織更具柔韌性。企業將開始剝離低收益的附屬業務，甚至精簡管理機構，以建立更適應價值鏈管理的、能夠快速響應的扁平化組織結構，代替寶塔式的多層管理結構，充分發揮人的創造性，整個組織將變得更加柔韌。

　　（四）虛擬企業與戰略聯盟

　　所謂“虛擬企業”，就是在市場變化加快、全球性競爭背景下，單個企業僅僅依靠自己內部資源的整合已難以滿足快速變化的市場需求，為了追求最大適應性和實現敏捷制造，以快速把握變化的機遇，在多個優勢互補企業之間形成的、暫時的公司聯盟，就是虛擬企業。虛擬企業是一種基于“雙贏”與 “合作” 的經營理念，通過與其他企業合作，實現資源的整合與共同發展。

　　其次，虛擬企業具有突出的核心能力。通過對各成員企業核心能力的快速集成，能夠在管理、技術、資源等方面形成較大的競爭優勢，從而分享市場機會與顧客。

　　第三，虛擬企業是一種具有高度柔性的聯盟，具有對市場的快速反應能力。能迅速地根據市場需求變化，迅速調整成員構成，以更快的新產品開發滿足顧客個性化需求。虛擬企業依靠信息技術的支持，打破了傳統的串行工作方式，各個成員能在統一的目標指導下，依靠充分的信息交流，彼此協同作業，并行完成任務，大大縮短了產品開發及生產的時間與成本。例如波音747飛機的制造需要400多萬個零部件，但是這些零部件的絕大部分都不是由波音公司內部生產的，而是由分布在全球65個國家中的1500個中小企業提供的。

　　實施虛擬經營給企業帶來的優勢是顯而易見的。首先可以幫助企業降低生產成本；其次能夠使大公司適當縮小規模，保持敏捷性；第三，有利于轉嫁經營風險；第四，既可以實現高效率、低成本的專業化服務，又可以將自身的核心競爭力集中于核心產品，有利于提高公司的生產效率。

　　實施虛擬經營，建立虛擬企業，就需要建立企業間的戰略聯盟。

　　所謂戰略聯盟是指兩個或多個企業為了實現一定的戰略目標，在一定時期內對價值鏈上進行的某項或幾項活動的協調和共享，以此來聚合彼此在價值鏈不同環節上的核心專長，合作創造更大的價值。它通過對各個成員技術、信息、資金管理和市場資源的重新組合，獲得更大的協同競爭優勢，為顧客創造更大的價值。

　　戰略聯盟的優勢在于：有助于企業順應價值鏈橫向一體化管理的要求，整合價值鏈系統中聯盟企業的分散資源，迅速增強企業實力，獲取新技術，進入國外市場，擴大市場份額，提高運作速度，分擔市場風險，最終實現優勢互補。

　　實施戰略聯盟的形式主要有：

　　第一，產品品牌聯盟。例如格蘭仕作為全球性微波爐生產基地，利用自己的成本優勢，為世界各國微波爐品牌代工產品，而做為代價，對方企業將自己原有的生產線甚至技術轉讓給格蘭仕，共同開發區域市場。

　　第二，新產品開發聯盟。例如在世界著名的波音777客機開發中，為了與歐洲空中客車進行競爭，由美國波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重工共同出資40億美元開發波音777客機項目。

　　第三，銷售聯盟。當企業自身銷售能力不足時，可以通過與其他企業聯合銷售或由其他企業銷售的方式來共享已有的銷售渠道資源。例如神州數碼利用自己的渠道優勢全面代理東芝筆記本產品。

　　第四，供需聯盟。即供求雙方通過簽訂供銷協議，建立長期、穩定的供銷關系，借以節約采購成本，這種方式常見于大規模的制造企業。

　　第五，市場開發聯盟。在地區市場壁壘森嚴，外國企業難以進入時，這時企業往往采用與當地廠商合作的方式進入。例如法國家樂福超市就是通過這種方式巧妙的提前進入中國市場的。

　　跨國公司基于價值鏈發展戰略的實踐與應用

　　隨著全球經濟一體化的發展，中國企業面臨著跨國公司的嚴峻挑戰。如何利用價值鏈管理理論，形成并增強自身的核心競爭力，是中國企業獲取競爭優勢的關鍵所在。所謂“師夷長技以制夷”，因此研究跨國公司價值鏈戰略管理的做法對于中國企業具有重要的啟示和意義。以下是對英特爾公司和IBM公司的價值鏈戰略管理的簡要分析。

　　IBM公司作為全球IT領域的知名企業和曾經的龍頭老大，在它的每次轉型中，其表現都堪稱價值鏈戰略管理的典范。80年代末，IBM推出PS/2電腦，遭受市場重創。新總裁郭士納上臺后，對IBM實施轉型，定位于高端服務和高端計算技術，推出NC網絡電腦，為了增強這方面的核心能力，95年IBM以35億美元收購蓮花軟件（LOTUS），使其網絡軟件與IBM電腦集成，大大增加了產品附加價值。90年代末期，IBM再次戰略轉型，公司定位于“提供硬件、網絡和軟件服務的整體解決方案供應商”。為了發揮IBM硬件優勢，針對IBM公司不擅長管理咨詢服務的現實情況，02年IBM斥資35億美元收購普華永道旗下咨詢子公司PWCC Consulting.至此，IBM公司擁有的硬件，的軟件，同時又具有專業的管理咨詢服務能力，最終形成了一條完整的客戶服務價值鏈，為客戶提供整體解決方案能力大大增強，完成了從一家IT硬件制造商向IT服務商的初步轉型。在IBM打造自己的價值鏈過程中，針對自己不具有競爭優勢的環節，也在不斷的優化組合。例如02年IBM剝離硬盤制造業務，將硬盤業務出賣給日立公司。04年，IBM 剝離PC業務，將PC業務出售給中國聯想，而原因在于，IBM公司基于自己的整體價值鏈分析，認為：“PC業務越來越具有家電行業特征，它創造的利潤將依賴與規模經濟和價格優勢，不符合IBM公司的整體戰略和定位”。從以上分析中可以看出，IBM一系列的動作都是圍繞價值鏈管理、打造企業核心能力、去掉不具有競爭優勢的環節來實施的。

　　INTEL公司的“數字家庭”產業價值鏈：據報載，05年6月25日，由INTEL發起的“數字家庭工作組”正式成立，共同推進國民生活信息化。除INTEL外，該工作組成員還包括IBM、聯想、微軟等17家業界領先的消費電子、計算機和移動設備公司。該工作組旨在建立一個基于開放的工業標準的互操作性平臺，并將確立技術設計規則，供企業用來開發數字家庭有關的產品，使消費者可以通過家中的有線或無線網絡共享各種設備的數字內容。這是一個典型的基于產品研發與應用的企業聯盟。產品制造方面，英特爾公司聯手了中國硬件制造商海信、方正科技、TCL、清華同方，從事產品生產和制造。網絡內容方面，英特爾聯手了內容提供商搜狐、東方寬頻、聯眾世界三家。

　　英特爾“數字家庭”計劃的完整產業鏈逐漸成形。這是一個范圍廣泛、涉及多種形式、多種合作方式的聯盟體，在這個過程中，英特爾、微軟等公司占據了價值鏈的核心環節，而中國企業占據了生產環節、提供內容等環節，共同開發中國家庭網絡化大市場。英特爾基于自己的芯片技術，建立了一條全新的價值鏈，這條“數字家庭”價值鏈將在未來幾年成為英特爾最大的利潤源泉。

　　一些經濟學家指出，未來的競爭將由目前的企業與企業之間的競爭轉向基于價值鏈的企業集群之間的競爭。因此，實施價值鏈發展戰略，確立企業在行業價值鏈中的地位是每個企業面臨的課題，是直接關系到企業生死存亡的關鍵。在此，英特爾的數字家庭計劃為中國本土企業做出了表率。