企業能否形成競爭優勢是跨國經營成功的關鍵。企業應該利用經濟全球化契機，努力讓比較優勢向競爭優勢轉化，并通過企業經營活動將其轉化為核心競爭力

　　中國企業“走出去”，是國人長期以來的理想，政府早在改革開放初期就提出這個口號。經過20世紀90年代經濟快速發展，中國企業在跨國經營上取得了不少經驗和教訓。中國企業現階段的跨國經營與其他發展中國家有共性，也有特殊性。

　　跨國經營表現為母國和東道國經營政策、東道國的市場環境，以及企業競爭力的共同作用。比較優勢在跨國經營的初期階段有助力作用，但企業能否形成競爭優勢是跨國經營成功的關鍵，具有決定性作用。

　　跨國經營外因與內因

　　制造企業跨國經營必然涉及到產品、資本、技術的跨國界轉移，各國政府是否支持和歡迎這種經營活動，是跨國經營的基本前提條件。隨著經濟全球化發展，企業跨國經營的限制和成本在逐步減少，在區域自由加工和貿易協定之下，物理界限幾乎可以忽略不計。

　　盡管母國和東道國政府還是會根據自己的需要，設定某些行業和市場區域的禁入，但企業總能找到兩國政府共同支持的行業，或者是某些不受限制的經營方式，開展跨國經營。跨國經營活動體現為進出口貿易、綠地投資和并購，以及許可證貿易等多種形式。

　　各國對于吸引國外直接投資的興趣日趨濃厚，漸成潮流。而中國政府則將促進中國企業“走出去”作為主要經濟目標。從外部環境上看，中國企業遇到了較好的向外發展機會。從企業內部來看，案例企業都具有明確的立足于全球資源配置和整合的國際化戰略，而且企業高層管理者具有遠大的國際化視野和抱負。

　　案例企業的國際化經營動因，體現為具體的國際化策略，主要分為防御性進攻、被動進攻和主動進攻三類。

　　比較優勢與競爭優勢

　　各國根據自己在某些行業的特長，專心發展產品，可以取得在國際市場上的成本優勢，這對于各國都是最優選擇。這種傳統的比較優勢理論主要用來解釋發展中國家與發達國家之間的貿易現象，但對于發展中國家，特別是中國企業跨國經營現象的解釋力有限。

　　中國企業普遍具有廉價而充裕的勞動力，成本比較優勢明顯，產品成本明顯低于國外競爭對手。但國內企業缺乏品牌和渠道優勢，產品技術含量一般，低價優勢有時并不能敲開國際市場大門。國內企業更多利用低成本的比較優勢，充當國外品牌廠商的加工廠，賺取低廉的加工費。

　　不同行業的企業利用比較優勢的結果不太一樣。在技術發展較成熟而創新機會較少的行業，如家電、個人電腦，企業已經獲得了規模生產效益，技術和質量達到了國際先進水平，但銷售額和利潤率仍未達到國際領先企業水平。差強人意的利潤限制了研發投入，品牌和渠道上的弱勢使得總體競爭優勢不明顯。

　　在一些新興和快速發展的行業，如通訊設備，國內領先企業近年來抓住了技術更新換代的契機，同時依靠低成本勞動力，幾乎可與國際競爭對手同步推出新產品，形成較強的競爭力，獲得較理想的收益。盡管研發經費比國外企業低，但得益于高素質、低成本的研發人員，費用實際利用率卻不低于對手。這些企業正在借助比較優勢形成一定的可持續的競爭優勢。

　　企業可以將自己的競爭優勢建立在兩個不同的層次上。低層次的競爭優勢是一種“低成本競爭優勢”，而高層次的競爭優勢則是一種“產品差異型競爭優勢”。與低成本競爭優勢相比，成功的差異型競爭優勢通常能夠為企業帶來更高的收益，因而代表更高的生產率水平，而且不容易被競爭對手模仿，從而更有可能長期保持下去。

　　低成本競爭優勢的來源通常有較低的勞動力和原材料成本、用較低的成本能夠取得生產技術方法以及發展規模經濟。研究發現，中國制造企業的低成本競爭優勢主要體現為，在與國外競爭對手提供同質量產品時，中國企業的產品具有較高的性價比。

　　低成本競爭優勢帶來兩個問題：一是壁壘低，容易被模仿，很難持久保持；二是，無法形成高收益，用以向產品差異型競爭優勢升級。案例研究顯示，企業國際化經營活動提供了由低成本競爭優勢向高層次競爭優勢轉化的可能性。

　　點評

　　政府扶持帶動產業升級

　　國內制造企業為了實現從低端到高端的攀升，需要積極向外發展，尋求獲得技術與市場，從成本和差異化兩個方面打造出持續競爭優勢。對于中國企業而言，獲得產品差異化競爭優勢通常需要較大的投資，如果僅僅依靠企業自身利潤，可能出現投入不足或者提升速度過慢，導致永遠落后幾步。通過完全的自由市場經濟無法解決這個問題。在重點產業或關鍵項目上，政府可以起到資金支持和資源協調的作用，扶持支柱行業，帶動整個產業鏈升級，這在德、美、日等發達國家都有成功先例。

　　跨國經營方式取決于競爭因素

　　企業競爭力的實質是將競爭優勢轉化為持續而更有效率地向市場提供產品和服務的能力。盡管不同行業里的企業在這方面差異很大，但仍然有共同的規律可循。如果企業能不斷提升產品差異型競爭優勢和低成本競爭優勢，就能持續地比對手更有效率地提供產品和服務。

　　隨著國外企業大量涌入，將技術研發中心搬到中國，以爭搶和利用中國的比較優勢資源，國內企業提升低成本競爭優勢的空間也正在被擠壓縮小。對于國內制造企業，更大的困難在于如何提升產品差異型競爭優勢。

　　產品差異型競爭優勢主要表現為以產品的技術和服務適應客戶需要，良好的品牌黏性，市場渠道等。案例企業多數采用以高性價比的產品定位于國際中、低端市場。在這樣的縫隙市場里，國際一流廠商關注度和競爭不強，給缺少知名度和市場渠道的中國企業一個不大的生存空間。

　　通過在海外設立貿易公司、售后服務和信息收集點，以及小型研發機構，有助于企業把握國際市場上的產品技術與消費變化趨勢，更準確地尋找和定位適于生存的市場，也可以通過與國外企業建立互利的戰略合作聯盟，提高產品的技術和服務水平。案例企業多采取了這種方式進行海外市場滲透。

　　中國企業在國際市場的品牌和渠道劣勢，如果僅僅依靠自身成長來克服是不現實的，必然會遭遇資金缺乏和時間過長這兩大問題。解決的途徑一般采用并購國外有一定影響力和渠道資源的、生產同類產品的品牌企業。有些資本運作經驗豐富的企業甚至以低廉的價格同時獲得了部分優質資產和專利技術。這種情況在西方國家逐步淘汰和向低成本地區轉移的行業中，仍有不少機會。

　　在采取并購方式成長的案例中，目前只有極少數企業，如萬向、華立等取得了較滿意的結果，大多數企業表現出對被并購對象的駕馭能力不足。錯誤的并購判斷，失敗的并購整合，不僅拖累了企業原定目標的實現，甚至傷害了企業的健康肌體。在中國企業普遍缺乏國際化經營管理能力，缺少跨國企業運作經驗，不適應跨國經營環境下的企業文化，不了解海外市場和國際慣例等條件下，并購風險被急劇放大。

　　中國企業邁向成熟的跨國經營需要一個過程，在決策中既要站得高，看得遠，又要走得穩，不能盲目冒進。一些案例企業在對外投資時，出現過為爭取獲得產品差異型競爭優勢，未能充分利用低成本優勢的情況，結果使得總體競爭力大大降低。如TCL未能及時將海外生產轉移到低成本的國內，實際上違背了企業跨國經營戰略的初衷。

　　也有企業通過先在周邊地區設立跨國生產企業，逐步熟悉海外企業運作和市場，產品先以貿易方式打入發達國家，在建立了一定市場基礎后，在發達國家建立生產和服務基地，開展產、研、銷一條龍的跨國經營。如海爾，可能在短期內要以損失部分低成本優勢為代價，以便能在中長期獲得更大的產品差異型競爭優勢。這些企業的跨國經營戰略中，有用國內收益補貼海外損失，犧牲部分短期收益，以獲得跨期收益最大化的目標。

　　企業采取何種跨國經營方式，內部取決于其企業能力、戰略目標，外部受到產業和市場環境的制約，而且企業的競爭力是不斷變化的，在不同階段應采取相適應的經營方式，并無普遍適用的一定之規。

　　點評

　　利用比較優勢打造核心競爭力

　　比較優勢是競爭優勢的基礎和必要條件。中國的比較優勢在于低成本的勞動力和原料資源，而發達國家的比較優勢在于發達的市場、先進的技術、有創新能力的高級人力資本，以及良好的研究條件等。雙方都有相互獲取對方比較優勢的需要，而這些基本要素都是不可移動的，獲取的最好方式無疑是“走出去”。

　　目前，中外企業的對外投資實踐都體現出了這個特點。發達國家充分利用自身的人才和資本等比較優勢資源，強調研究和新產品開發，但同時注意到發展中國家的低成本資源，將制造轉移過來，以建立其不具備的低成本競爭優勢。反之，中國制造企業在跨國經營實施過程中，也必須充分利用本國相對豐富的比較優勢資源，在盡可能降低成本的同時，結合發達國家的比較優勢資源，創造基于低成本競爭優勢的產品差異型競爭優勢。或者，在能承受的風險范圍內，放棄部分低成本競爭優勢帶來的收益，作為長期投資，換取長期利潤最大化目標。

　　無論采取什么途徑，成功的根本在于企業是否以及在何種程度上建立和保持競爭優勢，并通過企業經營活動將其轉化為核心競爭力。