國際四大快遞公司逐鹿中國乃至全球的財務秘籍有三，一是構筑高效精簡的財務系統，為各個國家和地區的分子公司提供財務支持；二是保持超低的成本，從而為降低價格保持競爭力提供足夠的空間；三是通過績效管理和激勵考核來保證服務質量。

　　四大國際快遞公司業務及盈利之所以能夠持續增長，一方面受惠于核心產品及創新服務的穩健提升；另一方面，也得益于不斷完善的財務管理制度和手段。總結國際四大快遞公司的成功財務實踐，對于欲在本土快遞業的未來放量增長中謀得一席穩定之位，并擺脫目前種種問題的中國國營及民營快遞公司們，當是恰逢其時的。

　　高效精簡的財務系統

　　國際快遞公司大都通過構筑一個高效精簡的財務系統，縮減低效的操作環節，提高財務數據統計效率和財務報告質量，為全球各個國家和地區的分子公司提供財務支持。

　　一方面，國際快遞公司需要廣泛的服務網絡，才能實現快遞服務的聯結；另一方面，服務網點的分散必然導致數據統計和分析的困難，沒有真實、及時而且口徑一致的基礎數據，管理層是無法制定正確的管理決策的。所以，國際快遞巨頭紛紛開發適合自己業務特色的財務系統，其中既包括基礎賬務處理系統，也包括管理分析系統。

　　于是，通過創建基于WEB技術的賬務處理系統，能夠在減少交易處理時間、提高數據質量與報告質量的同時，也讓財務人員有更多的時間從事分析和決策等方面工作；并且，基于數據庫技術的“管理分析平臺”，能夠實時、準確地追蹤和分析各種數據，預警突出問題，提供質量更高、內容更加個性化的分析數據。就全公司來講，使用統一的數據平臺，不但可以擴大數據共享的范圍和提高分析人員的技能，使各級管理者擁有同一口徑的數據源，而且可以將公司的戰略管理項目、年度重點工作和績效考核等內容納入平臺，為管理層的決策提供更加有效的支持。

　　保持超低成本

　　國際快遞公司憑借自身的發展戰略與競爭實力，在中國市場上長期維持低價水平。據統計，外資公司的國際速遞價格普遍低于EMS價格的10％－15％左右。只有保持超低的成本，才能為降低價格提供足夠的空間，進而帶來利潤的增長。其超低成本是通過以下幾種方式來實現的。

　　首先，建立系統高效的預算編制流程，提高預算和預測能力，有效應對業務和市場變化，為制定公司發展戰略提供支持。

　　良好的預算是指引公司資源流向和戰略發展的燈塔。然而，在典型的“預算探戈”中往往出現這種場景：高管們大力鼓吹收入和利潤目標，理論上是為了迎接新的挑戰，實際上是為了取悅股東；下面的業務經理們極力壓低預算目標，名義上是為了反映市場現實，實際上卻是因為他們的獎金同預算目標掛鉤，只有壓低目標，才容易獲得獎金。于是，從上至下，再由下而上，往復討價還價，直到卷入制定預算過程的所有人都互懷猜忌而又疲憊不堪時，預算方能告一段落。但這是雙方妥協的結果，完全與預算的初衷相違背。

　　為了擺脫這種困局，很多國際快遞公司重新安排了預算流程，以使其對業務經理來說更為直觀，同時也為管理部門提供所需的全局性數據。預算按參與人的不同分為兩種，一是高層概要預算，其目的主要是為高層管理人掌握近期市場變化和長期目標做準備；二是細化滾動預測，它由公司一線經理人從下至上，層層提供信息，再經過由上至下的總體目標分解，最終形成對公司業務的明細預測。實時滾動的預測和定期更新的計劃，可讓經理們更為靈活地應對出現的機遇和問題。每年一次的年初大預算，必然與實際的環境變化有很多出入，這對于指導一線經理工作并沒有及時性。而更大膽的嘗試是，將激勵性薪酬同預算目標脫鉤，讓經理們真正去開拓業務，發掘潛力，再從實際出發，不斷修正預算偏差，為公司以后年度的長期戰略積累經驗。

　　為了更好地跟蹤戰略目標實現情況和分析目標偏差，國際快遞公司均擁有適合自己的分析工具。中外運敦豪公司采用自動“戰略匯報工具（SRT）”，通過財務部門與業務部門深度融合互動，將預算編制、關鍵指標KPI、經營分析等納入匯報體系，實時分析反饋，從而極大改善了企業的經營績效，有效地衡量和監測部門運營情況。SRT的關鍵指標是眾多利益相關者共同商討確定的，均是作為業績的相關數據點，由各職能部門篩選出來，其中不僅包括財務指標，還包括很多作業質量和效率等指標；同時這些指標必須和公司長期計劃保持一致，并能反映客戶的需要和市場變化。

　　其次，是引入合理的成本管理理念，以增強公司競爭力為主要目標，站在公司整體運營的角度，而不僅是財務的角度，提供決策支持，提升公司價值。

　　傳統意義上，成本管理的目的歸結為降低成本，節約成了降低成本的重要手段。不可否認，降低成本的確為企業利潤帶來了明顯的貢獻，但從企業實際運營來看，降低成本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。所以，現代成本管理的目標是以盡可能少的支出獲取盡可能多的使用價值，從而在市場上取得競爭優勢。該優勢表現為“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”，也即我們通常所說的戰略成本管理理念。

　　國際快遞公司廣泛采用戰略成本管理方法，具體內容有四。一是管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，對公司價值鏈、運營流程進行全面分解，將前線業務操作分為取件、派送、運輸、分揀、地面作業等環節；二是后線支持部門的業務分為IT系統支持、人力資源、財務和運營管理等環節；三是財務人員通過與業務人員配合，確定各環節的關鍵步驟及產生的動因，如件量、時間、經營決策和戰略決策等；四是針對不同的驅動因素，借助ABC成本原理和價值鏈管理方法，不斷發掘企業增值的潛力和提高價值增值的行為操作，實施切實有效的戰略成本管理方案，形成企業的競爭優勢。

　　收益管理通常廣泛應用于航空和酒店行業，因為這兩個行業有著共同的特點：固定數量的服務或產品，追求利潤最大化。收益管理往往涉及到諸如線性規劃、模擬技術等許多運營分析工具，從微觀層面確定最優的產品或服務定價模型，從而確保利潤的最大化。隨著快遞業務競爭的加劇和股東回報要求的提高，國際快遞公司競相開展不同形式的收益管理項目，旨在獲得相對競爭優勢的同時，滿足股東對盈利的要求。

　　收益管理涉及到公司運營的各個層面，包括前線業務操作和后線管理支持，所以全體員工都是收益管理的參與人，而財務管理人員則是最佳的協調人。財務部門通過與各職能部門及負責業務的一線區域公司溝通，共同評估收入質量和成本控制現狀，對諸如收入記錄、航線規劃、庫存管理和人員、設備效率等領域進行分析，找出可以改進的空間，提出改善方案。同時，為每個項目設定指標，提出可執行的行動計劃，明確項目相關人員的責任，并時時跟進項目的完成情況和整改措施，切實幫助公司提高收益質量。

　　如UPS在承運方式上，能用卡車運送的情況下，絕不用飛機來運輸。UPS在全世界很多地區擁有完善的地面網絡，卡車運輸系統相當發達，在保證時間的前提下，能夠利用卡車運輸就不用飛機運輸，這樣可以有效節省航油成本。同時，UPS還通過征收燃油附加費來轉嫁部分航油成本。據了解，UPS每個月都會根據上個月的國際原油價格來制定相應的燃油附加費征收標準，從而將航油上漲的部分成本轉由客戶分擔。UPS在混合動力車與其他替代能源方面做了大量投資，希望以此減少油價高漲帶來的成本上升風險。

　　績效考核提升服務質量

　　國際快遞公司的一個重要優勢是它的服務觀念、服務方式和服務手段，如提供門到門服務、精確運送時間表以及多種付費方式（預付、到付、第三方付款）等。而有效的績效管理和激勵考核機制，對提高快遞服務質量提供了重要保證。

　　國際快遞公司在績效管理方面自有一套成熟的體制，如TNT的標桿管理法和DHL的平衡積分卡。實施更加平衡的績效管理體系時，財務指標將不是唯一的考核標準。

　　快遞公司績效測量的影響因素比較多，涉及到財務指標、顧客滿意度指標、遞送的準時性指標、遞送誤差率指標等，這些指標有的可以通過量化的方式表示出來，有的則只能從定性的方面去分析。這時，從戰略角度上確定企業未來的目標，注重對業務操作流程的分析，能夠滿足快遞行業的需要。

　　TNT快遞在績效管理上采用的是標桿法，先審視自身的情況，確定需要改進的流程、服務內容、快遞指標等，再參考同行業中領先者的指標，制定適合TNT自身績效管理的指標和流程，最后在實際執行過程中進行不斷的修正和改進，最終提高績效考核的質量和參與人員的積極性。

　　而中外運敦豪公司則成功實施了平衡積分卡。敦豪公司的BSC指標分為四個維度：財務、內部流程、客戶和員工發展。公司前線部門和重要支持部門依據自己部門運營特點，從這四個維度中分別設定相關指標，進而形成公司整體考核指標；這些指標既涵蓋業務操作標準和要求，滿足客戶需要，又注重員工長遠發展和公司整體利益。

　　除了確定公司整體考核指標外，敦豪公司還將整體指標分解到部門，形成部門關鍵績效指標和個人考核指標。部門關鍵績效指標的設定需職能部門及相關總經理共同參與，指標應符合公司整體業務戰略和年度職能部門目標，且指標本身必須具有挑戰性，不是容易實現什么定什么；而用于管理和評估任職人個人績效的指標，也應具備滿足部門整體目標和個人能力提升的要求，通過指標的層層分解，最終實現公司的整體戰略目標。

　　（附文）中國快遞業：四足鼎立中的市場困局

　　快遞業是現代物流業的一個子行業，它通過廣泛的服務網絡、大量的派送員工、合理的運送價格和準確快捷的派送時間等，實現在不同國家和地區間安全高效的貨物傳遞服務。

　　目前快遞業已成為世界經濟中增長最快的產業，而中國經濟規模總量增長和物流政策放開，給中國快遞業帶來前所未有的發展時機。據專家預測，未來10-20年，快遞業的增長達12%，而中國則會在此基礎上再翻一番，成為全球增長最快的地區。

　　如此迅猛的增長勢頭、龐大的市場潛力和豐厚的利潤回報，吸引了各種類型的快遞公司逐鹿中國市場：國際四大快遞巨頭、中國郵政下屬的EMS、國營快遞公司和民營快遞公司。然而，雖然市場上四足鼎立，但國際四大快遞巨頭——美國FedEx與UPS、德國DHL、荷蘭TNT已經控制了中國國際快遞市場80%的份額。

　　國際四大快遞巨頭均有幾十年的快遞行業管理經驗，憑借龐大的資產規模、服務網絡和先進的管理制度，在中國市場上創下了連續幾年兩位數的業務增長和盈利增長態勢，其中，DHL、FedEx的平均增長率甚至保持在40％以上。

　　近日，剛剛走過2006年之后，又傳來國際快遞巨頭在華業績全線飄紅的佳音。最引人注目的是，他們在保持業務快速增長的同時，盈利率也有很大程度的提高，如FedEx盈利率增長達22％，DHL的盈利率增長達26％。而中國郵政EMS前幾年的業務年均增長率僅為2％，其中有些年份還出現負增長。至于其他沒有形成規模的民營快遞公司，其業務發展更是令人堪憂。