全球PC格局突變

　　8月27日，宏基突然對外宣布，以7.1億美元的價格收購美國電腦第四大PC制造商Gateway.同時，Gateway宣稱，將動用優先購買權，從華裔商人、Gateway大股東許立信手里接盤Packard Bell（歐洲第三大個人電腦廠商）。

　　此前的8月7、8日，聯想集團與許立信分別對外宣稱，雙方達成并購備忘錄，已經切入“排他性談判”。據分析師估計，許立信出賣公司的價格在3？8億美元。

　　許立信一手挑起兩家中國公司競購抬價，自己則坐收漁利，可謂聰明至極。如果聯想對Packard Bell勢在必得，勢必繼續抬高報價。財大氣粗的聯想集團，很有可能跟著許立信的設計走，搶下宏基并不十分想要的PackardBell. Packard　Bell對聯想很重要，許立信算準了這一點。

　　聯想的國際化資本與國際化的經營團隊，帶來了經營理念與企業觀念上的變化。

　　我們能夠發現，主政聯想集團兩年時間，楊元慶的視野發生了若干積極變化，楊元慶本人也多了幾分清醒：“進入世界500強企業，并不是聯想刻意追求的目標；聯想希望給投資人帶來豐厚的回報，給消費者帶來好的產品。”

　　看來，在楊元慶的思想中，做大做強的規模誘惑，轉變成了對好產品和好效益的執著追求，一味做大的企圖心，轉變為心系投資者和消費者。這表明聯想已經越來越接近于現代主流公司文化。

　　突破慣性思維 成就一流企業

　　高科技營銷魔法之父杰弗里。摩爾發現，創新和慣性一直以來是困擾著成熟企業的兩股力量。聯想集團也未能幸免。無論是并購IBM PC，還是并購Packard Bell，聯想的決策都不過是一種慣性使然。

　　聯想的股票市場表現也頗為耐人尋味。無論是激動人心的業績指標，還是收購Packard Bell的利好消息，都沒有能夠刺激投資者對聯想股票的信心。投資者并不會孤立地看待一時的業績，而是會在比較中看公司的前景。

　　消費類電子的靈魂是新產品和新技術。強大的客戶服務，有可能成為更新換代的重要契機，也有可能形成技術進步的重要推力。無論是在新產品還是在新技術或軟件領域，與海爾、TCL相比，聯想取得了歷史性的進步。但與惠普和蘋果相比，聯想卻存在著明顯的短板，并沒有改變電腦組裝商的定位。

　　聯想收購IBM PC兩年之后，才開始有規模的并購，決策偏于保守。考慮到中國公司大規模文化整合還少有成功案例這一點，聯想的偏于保守也是可以理解的。聯想之偏于保守，不只是在并購的步伐和時間上顯現，更在并購的領域凸顯。

　　競購Packard Bell，跟創新沒有太大關系。相對于惠普在技術創新領域的一騎絕塵，聯想卻在一直延續平鋪直敘的慣性，沒有激動人心的創新篇章。這些收購只是低端電腦和渠道的橫向推移，還沒有見到聯想向著軟件和技術的真實起步。

　　一流公司通常利用并購跨越規模和資產組合鴻溝。一個公司的成長，在資本策略、選擇優勢成長領域和經營管理上，需要有一個平衡和相互推進。惠普的新首席執行官馬克。赫德上任兩年，已經舉幾十億美元，收購了14個公司或項目，而且多數集中于軟件和技術。在惠普的技術體系已經相對完備的條件下，馬克。赫德毫不猶豫地向著科技含量更高的領域邁進。

　　蘋果在喬布斯重新執政后，同樣是通過并購有創新能力的小公司，而獲得寶貴的軟件技術人才。喬布斯憑借對于網絡化虛擬組織的深刻理解，靠著令人驚奇的產品創意和設計，向各行業的科技精英廣發英雄帖，組成強大的虛擬研發企業，聯合攻關，使得技術研發投入不多的公司，卻能成為技術創新的典范。

　　消費類電子，依仗于產品和技術。而產品和技術的層次，取決于公司駕馭整合全球智能資源的能力。

　　在中國公司中，聯想已經具備了向一流沖刺的勢能（資本和團隊），卻還要樹立產品和技術創新的企圖心。只在自己熟悉的領域里憑借慣性滑行，永遠進入不了一流公司的行列。這是行業的本質。

　　突破決策桎梏打造“海盜船”

　　今日之社會充斥昨日規劃之產品；昨日之產品未必符合今日和明日的需求。能洞悉社會的變化與需求，善用適當的新技術與管理，是一流公司保鮮的秘訣。

　　現實地看，新聯想集團的全球化布局有四個環節：IBM PC扭虧為盈、電腦商用業務成功、消費類電腦空白填補，以及消費類電子的長期布局。

　　相對于最后一項，前三項相對容易。這是熟悉的產品和運作模式的外推，雖然有風險，但可以在掌控之內。向著新產品、新技術與服務的推進，顯然是聯想至關重要的戰略選項，卻也需要冒更大的風險，需要更大的視野和勇氣。

　　沒有一勞永逸的并購，可以給聯想植入技術基因。唯有從上到下的一種企圖心和意志，才可以改變窘境。聯想遲早要完成從慣性力量為主到創新力量為主的蛻變。

　　先前一直認為，完成這個蛻變的領軍人物，一定是一個有技術背景的人。現在看來，并不盡然。喬布斯不懂技術，卻能成為最具創新力的首席執行官，能走在時代科技的前沿。從喬布斯的經驗看，關鍵不是技術背景的深淺，而是對客戶現實的和潛在的需求是否把握準確，是否有追求完美事物的強烈的企圖心和創新沖動。

　　IBM的前首席執行官郭士納，惠普的新首席執行官馬克。赫德，都不是IT行業的技術標兵，卻能使巨型公司煥發創新的活力。同樣，深刻影響著美國整個高科技產業創新的杰弗里。摩爾，卻是獲得英國文藝復興文學博士學位，還當過四年英文文學的教授。

　　學習能力一直很強的楊元慶，于今年4月份直接兼任聯想消費品PC的總經理，幾個月下來，應該對行業有了很深的體會。

　　據悉，起初在探討收購IBM PC時，在聯想集團的內部會議上，楊元慶幾乎是唯一投贊成票的人。大多數人看到風險都有點猶豫，而楊元慶卻執意前行。收購IBM PC，確實有些冒險，但卻打破了此前聯想多元化與國際化的沉悶和無奈，把一盤棋走活。這回楊元慶又主動發起收購Packard Bell，看上去有那么一股往前沖的勁頭。這種企圖心是最為寶貴的。

　　聯想中國要做的，就是抓住中國消費類電子市場的脈搏。這個脈搏同樣受著蘋果的沖擊。但是，中國團隊沒有太多負擔，沒有太多程序和慣性的積累，正可以像喬布斯那樣不拘一格，向著最好的產品沖擊。楊元慶已經擔當起消費類電子的總裁，聯想中國要想發揮更大作用，就要在消費類電子的開拓上，起到先鋒的作用。

　　喬布斯當年開發McIntosh（麥景圖）時，把一個研發團隊封閉在一個獨立的辦公樓中，將他們命名為“海盜”，以此塑造與公司其他“正規海軍”對立的情緒，最終研發出一款與蘋果當時的研發思路截然不同的產品。

　　此時的聯想需要“海盜”，需要像喬布斯那樣打造一支海盜船。這艘技術上的海盜船可能在美國產生，更可能在生機勃勃的中國產生。

　　既然微軟、英特爾、IBM、惠普等等都把研發挪到了中國大陸，為什么聯想中國不能成為一個開發中國智慧的平臺，而任憑微軟去搜羅中國的社會技術精英？

　　關鍵是要有責任感和自覺，還要在關系中把握自己，要抓住行業本質，在精神和靈魂層面把握那未來的先機。聯想中國正可以打造出聯想集團的“海盜船”來。

　　創新和慣性是纏繞在中國公司全球化經營中的兩股力量。一旦創新力量能夠取得優勢，勢必會出現中國的“惠普”和“IBM”。聯想具備了沖擊與征服世界級企業的平臺和團隊，值得國人期待。