基于分銷體系建立的傳統思維模式和管理模式，將是神州數碼完全向IT服務轉型的最大阻礙。
分銷路漫漫，服務路難卜。這是神州數碼當前情況的真實寫照。
早在聯想分拆之際，神州數碼就喊出了“向IT服務轉型”的口號。經過幾年發展，神州數碼已成長為中國本土最大的IT服務提供商，但就業績貢獻和規模來說，“分銷為主，IT服務為輔”仍是神州數碼的真實狀況。近期，神州數碼總裁郭為在多個演講場合大談IT服務，這說明，神州數碼要再一次堅決徹底地向IT服務轉型。
全面出擊受累不討好
2000年，聯想分拆，聯想科技與聯想集成被整合為神州數碼公司。當時，郭為喊出 “再造一個不叫聯想的聯想”的口號，開始舉步維艱的業務拓展。那年秋天，神州數碼請來著名咨詢機構麥肯錫。經過一年多的診斷，麥肯錫給神州數碼開出了三張“藥方”：一是通過電子商務改造分銷體系，成為供應鏈管理型企業，榜樣是英邁國際和香港利豐；二是讓渠道分銷前移，成為合同制造企業；三是供應鏈管理、軟件集成和網絡基礎設備三箭齊發，最后整合到IT服務大旗下。
仔細斟酌后，郭為采納了第三張“藥方”。郭為當時認為，“這是一條真正能夠實現神州數碼企業價值的道路，是兼顧長期利益與短期利益的最好方法。”
由此，神州數碼全面出擊，在海量分銷、手機分銷、增值分銷、集成、網絡、IT服務和軟件幾大領域迅速完成了布局。其宣傳口號也由 “無限創意始于聯想”改為“IT服務中國”。
當時，在很多業內人士看來，神州數碼要走的路也許就是以分銷外國品牌電腦及網絡產品為主打，以IT服務為補充。至于今后誰圍繞誰，誰占主導地位，郭為并沒有那么深的考慮。
隨著時間的推移，神州數碼的業務逐漸展開，麥肯錫的戰略建議也在一步步得到實施。但是很快，這一戰略就受到強烈質疑。首先是分銷模式無明顯突破，集成業務未見好轉；其次是IT服務仍在投入期，全面出擊策略受到攻擊；受質疑最大的是，被寄予很高期望的手機分銷業務2003年第一季度出現了1.49億港元巨額虧損。
重點出擊IT服務
面對出現的一系列問題，郭為不得不開始重新審視經麥肯錫給出的建議。2004年，郭為快速調整發展戰略，確立了三大業務板塊，即海量分銷（通本事業部）、增值服務（系統分銷）、IT服務（行業軟件、服務和集成）。
此次調整提高了IT服務在所有業務中的地位，并為今后確立以IT服務為主導的業務發展方向奠定了基礎。由此，神州數碼的IT服務業務真正起航。
神州數碼的財務報表顯示，其2003年營業額突破了140億港元，同比增長14%，，盈利3400萬港元，一舉走出該年第一季度的虧損泥潭。面對說得過去的報表，郭為卻坦言：轉型IT服務失誤很多，總體來說還是有點慢。
但郭為依然強調：“最大的機會是服務，最大的挑戰也是服務。”
賽迪顧問分析師倉劍認為，“選擇IT服務這條路注定是艱難的。IBM在這個領域打拼了十年才發展到今天這個地步，神州數碼要真正成功還需時間。”
2005財年，神州數碼來自系統及服務的收入分別達到56.8億港元和25.69億港元。此時，先前圍繞IT服務所做的工作已經開始發揮作用。神州數碼已成為本土第一大IT服務提供商，其份額甚至超過了第二、三、四名的總和。
然而，截至2006年9月30日的神州數碼中期業績報告顯示，其分銷業務營業額高達52.9億港元，系統業務34.7億港元，而服務業務只有13.5億港元。分銷依然是神州數碼的支柱業務，占總營業額的一半以上。IT服務業務雖有所增長，但基礎仍很薄弱。
IT分銷仍是收入支柱
截至2005年，神州數碼的銷售收入已經突破200億元，這個規模已經超過了2000年聯想集團198億元的水平。在這個意義上，郭為當年承諾的“五年再造一個聯想”已經兌現。
郭為的業績有目共睹，但一個不容忽視的現實問題是分銷業務的盈利空間正在縮小，行業競爭不斷加劇。幾家主要分銷商如英邁、ECS、長虹朝華（現為長虹佳華），在日漸萎縮的市場內拼得“血肉模糊”。據了解，全球第一大IT分銷企業英邁國際2005財年收入雖高達288億美元，但凈利潤只有2.169億美元，凈利潤率不足1%.
如此說來，郭為又如何看待分銷業務這片耕耘多年的自留地呢？
郭為告訴記者，“加入世貿組織以后，中國市場越來越成熟，所有的跨國公司都會進來。我們直接面對跨國公司的競爭。分銷已經變成了一個‘紅海’，毛利率非常低。因此，在這種情況下，如何尋找自己的‘藍海’對我們非常重要。”
2006年4月，郭為借總結過去五年發展歷史之機，宣布了神州數碼的“藍海戰略”。不管有沒有趨時之嫌（此時《藍海戰略》一書已流傳甚廣），對神州數碼來說，尋找“藍海”確實已經成為突破分銷瓶頸的關鍵。
郭為說，“我們必須考慮如何更好地為最終客戶服務，因此，我們引用了一個‘關愛價值鏈’概念，其實就是如何提供增值服務內容，如何真正滿足客戶要求。”
在郭為看來，不管是差異化戰略，還是成本領先戰略，都會使各個層面的盈利空間越來越小。市場競爭越來越激烈，分銷已是硬碰硬的“紅海”。而他所說的“關愛價值鏈”就是神州數碼要開創的市場新空間——藍海，即一站式增值服務業務和以IT咨詢、解決方案、運營外包為主的IT服務。
轉型之后也將面臨激烈競爭
據易觀國際《2006年第一季度中國 IT 服務市場季度監測》顯示，2006年第一季度中國 IT 服務市場規模達114.1億元人民幣，同比增長46.5%.相比2005年第四季度，上升7.1%.事實證明，IT服務的快速增長期已經到來。
目前，國內IT服務的業務模式多是以推廣自己品牌的硬件產品（如大型機等）為主，其利潤很大程度上仍來源于硬件銷售。這就難免在為客戶進行咨詢服務中，對產品的選擇帶有傾向性。而神州數碼恰恰不生產大型機、服務器等硬件產品，并與大多數廠商有代理、分銷的合作關系。因此，不但避免了在為客戶提供咨詢服務時的傾向性，還可以整合全球范圍內的產品、技術資源來強化IT服務。這正是神州數碼著力打造“第一整合IT服務提供商”的現實基礎，也是分銷業務被賦予的新內涵。
即便如此，有專家認為，適時脫手或部分脫手分銷業務的時機已經成熟。即便不賣，神州數碼也不應在這上面再耗費更多的時間和精力了。
可以說，“藍海戰略”的推出，是郭為對神州數碼IT服務戰略的重新定義和強化。但是要知道，脫離了“紅海”的“藍海”是沒有生命力的。
隨著更多企業轉型到IT服務領域，該行業的價值曲線可能隨時回到大浪滔天的“紅海”。因此，一勞永逸的“藍海戰略”是沒有的。已經駛向“藍海”的神州數碼，仍要面對未來競爭的考驗。而基于分銷體系建立的傳統思維模式和管理模式，將是神州數碼跨越風險的最大阻礙。
何謂“藍海”
在《藍海戰略》一書中有著這樣的解釋：企業應超越競爭激烈的已知市場空間（即紅海），拋開駕輕就熟的所謂總成本領先戰略、差異化戰略和專注戰略，通過增加現有產業未提供的某些價值元素，刪減某些邊際利潤日趨平均的價值元素，合并細分市場，尋求整合需求，從而找到價值曲線更為陡峭的產業疆域，即所謂藍海。
