華為國(guó)際化的成就令人矚目。其發(fā)展進(jìn)程，在核心競(jìng)爭(zhēng)力保持、市場(chǎng)路線選擇和組織設(shè)計(jì)等成功經(jīng)驗(yàn)帶給國(guó)內(nèi)企業(yè)不少啟示的同時(shí)，其在資金鏈、組織構(gòu)架、國(guó)家戰(zhàn)略等方面遭遇的挑戰(zhàn)，也是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)所應(yīng)思考的問(wèn)題。

　　今年8月，美國(guó)波士頓顧問(wèn)集團(tuán)一份研究報(bào)告評(píng)選出100家來(lái)自迅速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體系（RDE）的企業(yè)，其中，華為技術(shù)赫然在列。華為基于龐大的工程師隊(duì)伍率先推出廉價(jià)電子通訊設(shè)備概念，被報(bào)告評(píng)為“善用工程和科研的優(yōu)勢(shì)，推出創(chuàng)新概念”的代表。

　　華為從2000年起就大力促進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓，基于堅(jiān)持不懈的研發(fā)創(chuàng)新努力，華為選擇了一條從邊緣市場(chǎng)向核心市場(chǎng)發(fā)展的國(guó)際化路線，并以市場(chǎng)為導(dǎo)向進(jìn)行了全面的組織架構(gòu)調(diào)整，在近年來(lái)獲得顯著的成功。

　　但華為的國(guó)際化道路遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒(méi)有結(jié)束，市場(chǎng)變幻帶來(lái)的各種不確定性依然威脅著華為國(guó)際化的健康發(fā)展。本文將從微觀層面到宏觀層面分析華為國(guó)際化面臨的問(wèn)題。

　　一、饑渴的資金鏈

　　對(duì)處于市場(chǎng)開(kāi)拓初期的電信設(shè)備商而言，資金流永遠(yuǎn)是一個(gè)不可忽視的問(wèn)題。特別是面臨電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)巨大的不確定性，基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商在設(shè)備采購(gòu)上一般要求設(shè)備商提供融資服務(wù)，包括免費(fèi)建設(shè)試驗(yàn)網(wǎng)、貨款延期支付等。在項(xiàng)目實(shí)施方面，運(yùn)營(yíng)商一般和設(shè)備商簽訂一個(gè)框架性合作協(xié)議，但并不一定最終實(shí)施；即使實(shí)施，設(shè)備上可能要在半年甚至一年之后才能收回大多數(shù)貨款，其中經(jīng)常產(chǎn)生大量壞賬。所以，實(shí)際收入常常低于合同收入，甚至差距很大。

　　例如，華為和荷蘭運(yùn)營(yíng)商TELEFORT（后被荷蘭第一大電信公司KPN收購(gòu)）承建覆蓋荷蘭全國(guó)的WCDMA網(wǎng)絡(luò)的項(xiàng)目，合同金額大約有2億美元，但最終因?yàn)楦鞣N原因該工程只執(zhí)行了一小部分，價(jià)值僅為幾百萬(wàn)美元。

　　而華為為香港前運(yùn)營(yíng)商Sunday（后被電訊盈科收購(gòu)）提供3G全套設(shè)備訂單，更是雙方在賣(mài)方融資和“對(duì)賭協(xié)議”基礎(chǔ)上達(dá)成的。華為的融資包括：（1）華為向Sunday提供8.59億港元貸款，以實(shí)現(xiàn)覆蓋全港的3G移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的供應(yīng)、鋪設(shè)與開(kāi)展；（2）華為向Sunday提供無(wú)抵押貸款5億港元（后者隨即將其全數(shù)用于償還原設(shè)備供應(yīng)商—北電網(wǎng)絡(luò)以及若干銀行的貸款）；（3）華為還將為Sunday提供一項(xiàng)約10億港元的3G履約保證書(shū)信貸，而Sunday將其附屬八家子公司及手中的2G和3G牌照抵押給華為。可見(jiàn)，雙方的融資協(xié)議中互相設(shè)套，充分展示了“對(duì)賭協(xié)議”的特征。

　　必須指出的是，目前電信市場(chǎng)的購(gòu)貨方信用不斷下降，拖欠貨款日趨嚴(yán)重，據(jù)專(zhuān)業(yè)咨詢公司調(diào)研分析，幾大設(shè)備制造商累計(jì)被拖欠貨款平均在30億元～50億元人民幣。另外，在海外的拓寬資本渠道上，國(guó)家所制定的境外融資審批與推進(jìn)政策，對(duì)國(guó)有公司與民營(yíng)公司的支持度存有差距。由此，華為可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和融資成本會(huì)高于國(guó)有公司。

　　事實(shí)上，信貸危機(jī)可能引發(fā)華為的資金風(fēng)險(xiǎn)。2004年華為的資產(chǎn)負(fù)債率約為55%.雖然當(dāng)前華為在各銀行有良好的信譽(yù)度，并得到政府支持；但是，受價(jià)格戰(zhàn)和拖欠款的影響，華為面對(duì)高負(fù)債和與銷(xiāo)售額不對(duì)稱(chēng)的現(xiàn)金流影響，一旦市場(chǎng)發(fā)生重大波動(dòng)，資本鏈將面臨較高挑戰(zhàn)。

　　為了應(yīng)付資金鏈問(wèn)題，解決融資需求，華為成立了專(zhuān)門(mén)的國(guó)際融資部，并積極尋求融資伙伴、強(qiáng)化資本監(jiān)控、推進(jìn)剛性貨款回收，以保障市場(chǎng)拓展。最早，華為依托中國(guó)進(jìn)出口銀行、中國(guó)信保以及中國(guó)的出口政策，開(kāi)始做買(mǎi)方信貸。此后，華為陸續(xù)使用海外銀行的買(mǎi)方信貸拓展市場(chǎng)，如HSBC、荷蘭銀行、 IBM IGF、JP MORGEN、MITSUI、CITIBANK等。 目前，華為的海外融資伙伴有20多個(gè)。截止到2004年上半年，華為累計(jì)利用銀行進(jìn)行海外項(xiàng)目的融資總數(shù)為4億美元。為抵御資本風(fēng)險(xiǎn)，華為除了實(shí)施買(mǎi)方貸款外，公司還擁有一支專(zhuān)業(yè)追款隊(duì)伍，對(duì)貨款的收付建立了一套強(qiáng)有力的控制體系，華為還建立了內(nèi)部嚴(yán)密的監(jiān)控和評(píng)審機(jī)制，合理規(guī)避?chē)?guó)際融資和貨幣風(fēng)險(xiǎn)。

　　二、從規(guī)�；�到多元化的沖擊

　　華為基本法最初將華為定位在基礎(chǔ)設(shè)備供應(yīng)，但市場(chǎng)的變化最終將華為卷入更加多元化的領(lǐng)域。特別是在迥然不同的3G運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下，華為最終大規(guī)模地介入了移動(dòng)終端市場(chǎng)。另外，在國(guó)內(nèi)，華為在增值電信設(shè)備市場(chǎng)（目前大約有4億元人民幣的年銷(xiāo)售收入）、系統(tǒng)集成解決方案和電信軟件等領(lǐng)域也有相當(dāng)?shù)耐度�。�?jù)了解，華為已經(jīng)準(zhǔn)備在業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上成立一家獨(dú)立的子公司—華為軟件，并且計(jì)劃收購(gòu)一家國(guó)內(nèi)知名的電信軟件和解決方案供應(yīng)商。

　　在原先基礎(chǔ)設(shè)備供應(yīng)商的定位下，華為可以通過(guò)相對(duì)集中而簡(jiǎn)約的組織架構(gòu)和“土狼”式銷(xiāo)售戰(zhàn)術(shù)，基于規(guī)模效益（規(guī)模研發(fā)、規(guī)模制造等）取得成功。而在復(fù)雜的業(yè)務(wù)情形下，華為則要在強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)多元化利益。這對(duì)華為的掌控和組織管理能力提出了越來(lái)越大的挑戰(zhàn)。例如移動(dòng)終端是最終面向大眾的消費(fèi)電子產(chǎn)品，而基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備則是面向運(yùn)營(yíng)商的投資物品，兩者對(duì)應(yīng)的設(shè)計(jì)理念、價(jià)值鏈流程、生產(chǎn)消費(fèi)周期等方面有著顯著的差異；例如一臺(tái)核心路由器的研發(fā)期大約需要1～2年的時(shí)間；而手機(jī)的更新?lián)Q代周期則是1～2個(gè)月甚至以周計(jì)；對(duì)應(yīng)的零部件的數(shù)量、大小、類(lèi)別、價(jià)格水平等方面的差異也是不可同日而語(yǔ)；更別說(shuō)相關(guān)的售后服務(wù)組織了。另外，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)品和軟件、集成服務(wù)產(chǎn)品的價(jià)值鏈、組織流程等方面，也是千差萬(wàn)別的。

　　目前，這種業(yè)務(wù)架構(gòu)的變化，正一步一步地把華為從集中簡(jiǎn)約的組織形式推向股份控股形式的集團(tuán)實(shí)體。其中的組織調(diào)整、流程變革，以及將來(lái)的IPO上市，都將帶來(lái)越來(lái)越大的沖擊。

　　三、國(guó)家戰(zhàn)略的局限

　　從華為—思科的產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)，到華為進(jìn)入BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)核心供應(yīng)商之列，再到華為光通信產(chǎn)品服務(wù)于法國(guó)運(yùn)營(yíng)商的核心網(wǎng)絡(luò)，這一系列的步伐將默默無(wú)聞的華為逐漸推向前臺(tái)。這必然遭到愛(ài)立信、思科、北電等跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高度重視和打壓。而電信產(chǎn)業(yè)對(duì)一國(guó)而言，不僅是一個(gè)高科技領(lǐng)域，更屬于國(guó)家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域的重大行為將在短期或長(zhǎng)期運(yùn)行中與國(guó)家利益相掛鉤，其中伴隨的國(guó)家意志，將通過(guò)各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間。這種國(guó)家意志在歐洲2G產(chǎn)業(yè)的頻率規(guī)劃、美國(guó)應(yīng)對(duì)電信寒潮的舉動(dòng)等行為中可以得到充分證明。因此，可以預(yù)見(jiàn)，隨著新一輪國(guó)際電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)始，華為跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)和打壓，在變幻的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可能進(jìn)一步上升到國(guó)家戰(zhàn)略層面，表現(xiàn)為各種非價(jià)格壁壘。

　　值得關(guān)注的是，在這種國(guó)家戰(zhàn)略局限中，現(xiàn)階段的華為卻要經(jīng)常面臨來(lái)自本國(guó)對(duì)手—中興的競(jìng)爭(zhēng)。兩家企業(yè)從國(guó)內(nèi)的數(shù)據(jù)通信和光通信領(lǐng)域，到小靈通和CDMA產(chǎn)品，又進(jìn)一步在國(guó)際市場(chǎng)展開(kāi)了激烈競(jìng)爭(zhēng)。雖然，中興的研發(fā)實(shí)力略低于華為，海外市場(chǎng)拓展力度也低于華為；但是，華為和中興在印度、印尼等國(guó)的3G設(shè)備市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)表明，屢屢爆發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)對(duì)雙方都是影響極大的雙刃劍。這些行為顯然缺少國(guó)家意識(shí)參與，降低國(guó)內(nèi)企業(yè)在海外市場(chǎng)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力，更落下了低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)形象，對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展不利。

　　對(duì)比WAPI事件和TD標(biāo)準(zhǔn)中所體現(xiàn)的國(guó)家意識(shí)，在拓展國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)鍵時(shí)刻，以華為、中興為代表的本土企業(yè)的海外戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)所體現(xiàn)的國(guó)家意識(shí)卻是很少，甚至是缺位的。

　　華為國(guó)際化的成就令人矚目。其發(fā)展進(jìn)程，在核心競(jìng)爭(zhēng)力保持、市場(chǎng)路線選擇和組織設(shè)計(jì)等成功經(jīng)驗(yàn)帶給國(guó)內(nèi)企業(yè)不少啟示的同時(shí)，其在資金鏈、組織構(gòu)架、國(guó)家戰(zhàn)略等方面遭遇的挑戰(zhàn)，也是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)所應(yīng)思考的問(wèn)題。