采用平衡計分卡系統進行業績評價的企業自然會考慮將評價結果與激勵進行掛鉤。心理學家將激勵分為內在激勵與外在激勵兩種形式。盡管心理學家通常會鼓吹內在激勵要優于外在激勵，但是多數企業認為上述兩種激勵方式是相輔相成，并不矛盾的。下面我們分別從兩個方面來分析平衡計分卡理論中的激勵理念。

　　通過溝通和培訓創造內在激勵

　　卡普蘭和諾頓在最新出版的《協調一致》一書中舉了一個大家所熟知的例子。每年的春秋兩季，在波士頓和坎布里奇兩座城市之間的查爾斯河上，哈佛大學和麻省理工學院兩所學校會進行賽艇比賽。每位運動員都會為了在比賽中獲勝而做出巨大的犧牲，他們冬練三九，夏練三伏，每天都會在課余抽出幾個小時用于訓練。那么他們能夠得到多少錢呢？沒有錢。這些運動員之所以犧牲休息時間并勤奮鍛煉，是因為他們能夠享受積極備戰、與隊友合作，進而贏得比賽的樂趣。我們不妨想像一下，如果一個企業能夠使其員工獲得相似的激勵——每個人都勤奮工作并且同心協力地幫助企業創造佳績，這將釋放出多大的能量啊？在實施平衡計分卡的企業中，對遠景、使命和戰略的溝通是在員工中創造內在激勵的第一步。管理者能夠運用戰略地圖和平衡計分卡溝通戰略。平衡計分卡從財務和客戶層面的目標和衡量指標描述了那些提供資金的實體（股東和客戶）期望獲得的成果。內部流程以及學習與成長層面的目標和衡量指標描述了員工、供應商和技術是如何以關鍵流程為中心進行協調一致，從而為客戶、股東傳遞卓越的價值主張，同時也滿足社會的期望。將上述所有目標和衡量指標有機組合，為企業的價值創造活動提供了一幅全景圖。在戰略溝通過程中，管理者可以通過下列多種渠道來傳遞信息：演講、新聞簡報、宣傳手冊、黑板報、互動式大會、內聯網、月度總結、培訓項目和在線培訓課程。有位管理者說，管理層應采用七種不同方式來將新戰略溝通七次。

　　將強化刺激和薪酬獎勵與外在激勵聯系

　　如果企業能夠嫻熟地將內在激勵與外在激勵融合在一起，那么平衡計分卡項目的實施將會取得極大的成功。假如企業因為員工的努力奮斗而取得成功，那么企業應該拿出一部分新創造的增加值與員工分享。然而，當企業僅僅強調外在激勵時，平衡計分卡項目的實施將會以失敗而告終。這些企業僅僅通過增加非財務指標（如客戶、流程和人力資源）補充財務指標來改變他們的薪酬激勵系統。但是新的薪酬激勵方案至多是一個衡量指標清單，并非新戰略的反映。管理層從來不溝通這些衡量指標的來龍去脈，也從不將這些指標融入到連貫一體的戰略框架中，例如將戰略目標和衡量指標貫穿于平衡計分卡四個層面的戰略地圖。

　　企業通常運用兩種基本工具來創造外在激勵。首先，他們將員工的個人目標與企業戰略協調一致。有些企業還創建了個人計分卡。當然，制訂個人目標并不是新鮮事。目標管理（MBO）已經產生幾十年了。但是，目標管理不同于平衡計分卡導向下建立的員工目標。傳統的MBO系統中的目標是在小單位的組織框架中建立的，強化了眼光短淺的職能思維。相反，當員工通過溝通、教育和培訓開始理解他們的部門和企業戰略，他們能夠開發跨職能的、長期的、戰略性的個人目標。每年員工在上司和人力資源專家的幫助下確定他們的個人戰略目標。有些企業甚至已經鼓勵員工開發個人平衡計分卡，每個員工制訂目標值，改善成本或收入數值，提升內部和外部客戶價值，改善1～2個流程來傳遞客戶和財務價值，同時提高員工能力來驅動流程改善。

　　當公司將薪酬激勵方案與目標計分卡指標連接起來時，外在激勵的第二個源泉被釋放出來了。激勵計劃因企業不同而不同。但是，該計劃通常包括個人要素、部門要素和企業要素。僅僅基于部門和企業業績來計算獎金的激勵計劃傳遞了團隊合作和知識分享的重要性信號，但是這也可能會鼓勵個人推卸責任和免費搭車問題。當然，僅僅基于個人業績來計算獎金的激勵計劃會產生強烈的員工激勵來改善他們的個人業績指標，但是這將妨礙員工跳出自己的一畝三分地進行團隊合作、知識分享和提出合理化建議。因此，典型的薪酬激勵方案包括2～3種獎金：⑴個人獎金：根據每個員工的年度目標值實現程度確定；⑵部門獎金：根據員工部門業績確定；⑶企業獎金：根據分部或企業業績確定。

　　（作者工作單位：中央財經大學）