隨著越來越多的企業對平衡計分卡認知程度的提高，有許多企業界的朋友來找我們尋求幫助或合作。與這些企業界的朋友交流之后，我們發現，他們可能是更多地看到了平衡計分卡的好處，而沒有認識到實施平衡計分卡過程中可能帶來的風險。在諸多可能遇到的風險中，企業文化可能是最大的障礙。下面的例子可見一斑。

　　去年底，有一家北京的四星級涉外酒店的財務部副總經理找到了我，希望能幫助他們實施平衡計分卡。這位副總經理是一位女士，我問她對平衡計分卡了解多少。

　　“不瞞你說，在來見你之前，我幾乎不知道什么是平衡計分卡？”她說。

　　我很納悶，接著問，“那你為何來找我？”

　　她告訴我，“我們董事長今年已經59歲了，明年就要退休。在他的職業生涯中，他最引以為自豪的就是他的‘管理創新’精神，因此打算在退休之前再做一次管理創新。于是，他讓其秘書在網上搜索最新的管理理念。經過一番搜索，他的秘書發現平衡計分卡是最為流行的管理理念，于是給董事長下載了幾篇相關文章。董事長閱后，認為平衡計分卡確實不錯，便有意實施平衡計分卡。”

　　我接著問，“在實踐中，平衡計分卡項目多集中在財務部門和人力資源部門，你的董事長為何選中你來推動呢？”

　　“是這樣，我們單位的總會計師兼財務部總經理最近剛剛辭職，我從大學畢業來到財務部已工作了20多年了，老板有意通過推行平衡計分卡項目來鍛煉和提拔我。”她答道。

　　“你們是四星級涉外酒店，總會計師為何又會辭職呢？”我很想知道這個答案。

　　“最主要的原因是工資太低。”她說。

　　“方便告訴我你的工資水平嗎？”我又問。

　　“說出來恐怕你不相信，你先猜猜？”她反問我。

　　我說猜不出來。

　　“每個月2600多元”，她說。

　　我很驚訝，又接著問，“其他部門如何呢？”

　　這一問不要緊，她頓時來了氣，“我們單位總體工資水平不高，但是我作為財務部副總經理沒死沒活地干，其他部門天天看著報，喝著茶，聊著大天，可工資卻比我多得多，……”

　　還沒說到如何做平衡計分卡，她已經“不平衡”了。

　　我告訴她，平衡計分卡有許多優點，可以幫助企業明晰戰略，促進上下級的溝通，提升量化管理水平等等。但是，實施平衡計分卡也有許多風險。由于平衡計分卡倡導量化管理的理念，而量化又意味著許多事情需要透明化，透明化又意味著現有的利益格局要被打破。因而，在推行平衡計分卡項目過程中，可能遭到一部分人的阻礙。由于推行平衡計分卡不是一朝一夕的事情，明年你現任的董事長退休以后，新董事長上任后，保不準又推行更新的管理理念。同時，項目前期遇到的阻礙可能會使你很被動，不要說升任財務部總經理，可能連副總經理也難當了。

　　這么一講，她似乎有些緊張。問我下一步應該怎么辦。

　　我接著說，此項目應做長期打算，可以由財務部主導，其他部門積極參與。否則，你辛辛苦苦為每個部門都開發出了一張平衡計分卡，別人根本就不承認，這豈不是吃力不討好嗎？最好是先從務虛開始，你自己先學，再與老板討論，讓他充分了解推行平衡計分卡的利與弊。如果老板能夠抵御推行過程中的種種風險，那么便可以考慮推行。即使推行，也要先從各部門的培訓開始，讓大家充分了解平衡計分卡。

　　聊了將近一個下午，告辭時，她說回去詳細學習之后再決定如何做。過了一段時間，她打電話告訴我，決定先從務虛開始。

　　其實，我對這家企業的建議就是讓他們逐步提高“無形資產戰略準備度”。按照卡普蘭和諾頓的建議，企業的文化必須與戰略保持協調一致。平衡計分卡倡導“無法量化，就無法管理”的企業文化理念，最終會使企業以客戶為導向，按業績付酬。這在與前例類似的部分國有企業中目前尚不具備，或曰無形資產戰略準備度太低。在平衡計分卡數據庫的學習與成長層面，塑造企業文化是出現頻率最多的目標。近年來許多企業在快速擴張中，通過資本運作方式兼并收購大量企業，但是由于“文化不兼容”導致企業集團的協同效應并未產生。因此，為了新戰略的成功，企業的領導層必須在所有員工中導入新的態度和行為，即文化變革。一般來講，奉行低成本戰略的企業，會開展持續成本降低的文化；而那些努力保持產品領先的公司則希望打造一種創新文化；轉向全面客戶解決方案戰略的公司則會強調客戶導向文化。

　　（作者工作單位：中央財經大學）