———廣東省農墾集團公司財務控制體系建設探討

　　為進一步深化改革，推動中央直屬墾區執行《企業會計制度》和《農業企業會計核算辦法》，摸清企業家底，核實資產質量，強化國有資產監督管理，財政部、農業部組織了直屬墾區的清產核資工作。這是十年來最大規模的一次清產核資，歷時半年多，目前已接近尾聲。在清產核資中，我們基本摸清了廣東農墾的資產狀況，同時也發現了不少歷史遺留問題。在探詢其形成原因之時，筆者對如何設置符合農墾集團發展現狀的財務控制體系、加強集團公司對子公司的財務控制、保證國有資產保值增值、防止出現新的不良資產，產生了一些思考。

　　一、財務控制架構是實現控制目標的關鍵

　　（一）財務控制目標

　　財務控制目標是國有控股公司即集團公司通過監控子公司的業務經營活動，使母子公司成為一個真正利益整體，實現集團總體發展戰略和利益最大化，保證國有資產保值增值。有效的財務控制是在既定的財務控制模式下，對子公司的財務活動進行約束、檢查或糾偏過程。

　　（二）廣東農墾集團現狀

　　廣東省農墾集團公司創始于1951年，經過50多年的創業，已成為農、林、牧、漁全面發展，工、商、運、建綜合經營，注冊資金15億元，資產總額120多億元，具有南亞熱帶農業特色和產業化優勢的國有特大型企業集團。集團下轄湛江、茂名、陽江、揭陽、汕尾農墾集團公司，廣州直屬（含汕頭、深圳）等六大企業集群以及19家科研機構。境內全資或控股一級企業91家，其中一產企業59家，二產企業16家，三產企業16家。

　　（三）財務控制架構選擇

　　廣東省農墾集團公司作為集團的控股母公司，主要承擔產權經營職能。集團公司最高權力機關是董事會，董事會下設經理層，直接負責經研、計劃、企管、人事、科技生產、財務等部門，這些部門在資金調撥、投資決策、經營方針、財務預算、決算方案、利潤分配方案、內部管理機構設置和人員配備及重要經濟事項審批等方面行使對子公司的管理職能。

　　由于集團母子公司空間跨度大，在財務控制架構的選擇上既應維護子公司獨立法人的權利和地位，子公司也應服從集團公司的財務戰略、政策和制度，將自身的財務活動納入集團一體化范疇。筆者認為設立立體化、內外結合、相對獨立和反應迅速的財務控制體系能更好地實現財務控制的目標。

　　二、選擇靈活多樣的財務控制模式

　　廣東省農墾集團覆蓋的行業較多，子公司經營情況差別較大，而集團的總體戰略傾斜于農業資源型產業，因此在對子公司的財務控制模式選擇上，必須采取集權、分權及混合型財務控制相結合的模式，對于不同類型的子公司采取不同的控制模式。

　　（一）集權型財務控制模式

　　1 范圍包括納入集團總體發展戰略產業的子公司，即以經營農業資源型產業為主的子公司，包括糖業、橡膠、劍麻等；以及以集團公司土地資源作為經營對象的出租物業。

　　2 對納入上述范圍的子公司采取集權型財務控制，即將這些子公司的戰略決策與財務決策集中到集團公司，子公司只負責短期的財務規劃和日常的財務管理。具體財務控制包括：對外的投資、籌資權；重大資產處置權；現金及其他重要資產的調配權；子公司的財務制度設計權；子公司的內部審計權；子公司財務機構設置及財務主管的任免權。

　　集團公司對上述子公司可采取“收支兩條線”的資金管理方式，對財務主管可采取委派制。

　　（二）分權型的財務控制模式

　　1 范圍包括不屬于農業資源產業范圍的子公司，集團公司對其經營的業務不是非常專業，且缺乏足夠的資金給予支持，這類子公司面對的市場競爭較為激烈，需要應變市場的能力強。

　　2 符合上述三個條件的子公司，可采取分權型財務控制模式。集團公司只控制戰略性及對集團公司有關聯關系財務事項，將多數財務決策權下放給子公司，對子公司的財務活動僅發揮指導作用。戰略性和關聯關系財務事項包括：子公司資本的變動、重大投融資項目的審批、股利分配決策、利用集團公司信譽融資等。集團公司對這類子公司的財務控制包括審定子公司總體發展戰略；重大投融資項目和利用集團公司及關聯企業信譽進行融資的事項；對子公司的績效進行考核；審定股利分配政策；對子公司日常的財務行為進行業務指導；對集團公司控股的上述子公司，審定經理層的收入分配方案，對重大資產的處置按照國有資產管理辦法進行審批。

　　對采取分權控制的子公司，在股本設置上，集團公司可考慮逐步退出其控股地位。

　　（三）混合型財務控制

　　1 范圍包括：屬于農業資源型產業延伸的工業企業；利用集團公司的土地資源開發的房地產業；有穩定現金流，以服務為主的第三產業。

　　2 集團公司對其采取混合型財務控制模式，特點是突出對財務關鍵點的控制，包括內部的財務管理辦法；對外投資；籌資額度；重大資產的變賣；重大的資金調度。

　　混合型財務控制可采取預算控制方式，同時派駐財務總監進行日常的財務監督。

　　三、制度建設是保證控制質量的基礎

　　在產權明晰的公司治理結構和財務控制框架下，財務控制制度是保障集團公司對子公司控制在程序化、規范化、法制化的環境下處于良性運行的前提，也是保證控制質量的基礎。財務控制制度建設包括集團公司和子公司兩個級次。

　　（一）集團公司財務控制制度

　　1 集團公司統一的財務管理制度，包括財務管理體制、財務管理基礎工作、籌資管理制度、投資管理制度、財務預算制度、財務分析和評價制度、成本費用管理制度、收益分配管理制度和單項財務制度（包括對外擔保制度、財務網絡管理制度及財務結算制度等）。

　　2 子公司內部控制制度指導意見，對子公司內控制度建設提出指導性提綱。

　　3 國有資產管理制度，包括國有資本投入的管理、運營的管理、國有資本收益的管理、國有資本評價指標、法律責任等。

　　4 財務總監管理辦法和財務總監聯簽制度，明確財務總監的任職資格、職權與責任、日常管理、被派駐單位的責任及財務總監聯簽內容。

　　5 資金管理辦法，根據財務控制的方式，確定對子公司的資金管理模式，包括收支兩條線、資金集中存貸、獨立控制資金使用。

　　6 財務預算管理辦法，明確預算編制原則和辦法、預算內容、預算編制程序和組織、預算的申報核定與執行監督、預算報表編制說明。

　　7 績效評價管理制度，明確對子公司的考核體系，包括量化和非量化指標，評價的內容包括財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況、發展能力狀況等。

　　（二）子公司財務控制制度

　　1 依據集團公司財務管理制度，制定相應的內部財務制度，統一財務政策和財務行為。

　　2 建立內部控制制度，包括貨幣資金、實物資產、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經濟業務的控制。

　　四、財務控制機構

　　從控制環節上看，財務控制涉及目標控制、過程控制和結果控制。目標控制指財務目標制定的控制；過程控制是財務行為的過程控制；結果控制是對財務行為實施結果的控制。財務控制機構在這幾個控制環節各自發揮作用，相輔相成。

　　（一）預算管理

　　預算管理是財務控制的起點，集團公司通過預算，將戰略目標細分落實到子公司，根據子公司業務經營特點及產品市場增長狀況確定集團整體資源的分配，通過對子公司預算的審核、下達和執行情況的評價考核，對子公司財務活動進行全面監控。預算控制涉及的機構有：

　　1 董事會。集團公司董事會是全面預算管理的最高決策機構，董事會根據集團的發展戰略、經營環境、經營計劃等因素確定集團的年度預算目標。

　　2 預算管理委員會。董事會下設預算管理委員會，為非常機構，董事會擔任預算管理委員會主任，其他成員由董事和經研、計劃、財務、企管等部門主管組成。預算管理委員會負責預算政策制定、預算方案審批、預算管理制度和預算考評體系制定、績效考評、重大預算項目的調整或修改、仲裁有關預算沖突等相關工作。

　　3 財務部。預算信息管理集中于財務部，負責收集、匯總、分析、研究，并負責日常的預算管理和控制，對于重大的預算權力放在預算管理委員會。

　　（二）過程控制

　　是對財務行為事中的控制，是財務控制的實體，各控制機構的設置和職權劃分是實現過程控制目標的重要因素。

　　1 審計部門。財務控制的風險在于因缺少必要的監督，而使法人公司偏離了公允記錄和反映公司財務活動的初衷，成為經理階層實現自身利益最大化的工具。審計實質上是一種受托責任有效履行的控制系統，通過提供系統規范化的方法來評價和提高風險管理以及治理程序的有效性，因而審計是一種約束管理者財務行為的特殊機制。審計部門包括內部審計和外部審計部門，集團公司和二級集團公司均應設置內部審計部門，相對獨立，行使內部審計責任；集團公司董事會也可以聘請外部中介機構即專業會計師事務所進行審計。在過程控制中的審計內容包括：子公司財務制度建設和執行情況；子公司財務收支、財務預算、資產質量、經營效績以及其他有關經濟活動；子公司基建工程和重大技術改造、大修等的立項、概（預）算、決算和竣工；子公司物資采購、產品銷售、工程招標、對外投資及風險控制等經濟活動和重要經濟合同；年度工資總額來源、使用和結算；對有重大財務異常情況的子公司的專項經濟責任審計。

　　2 國有資產管理部門。集團公司國有資產管理部門受托對集團國有資產進行管理，保證國有資產保值增值。國有資產管理部門設置在財務處，其主要職能：貫徹執行國家有關國有資本與財務管理的各項規章制度，建立健全內部資本管理辦法；確定企業內部財務管理體制；按照規定的程序和權限處置企業國有資產；依法決定子公司注冊資本增加或減少事宜；參與擬訂子公司資產重組方案，依法審定子公司資產重組事項；制定集團內部投資、融資管理制度，依法管理子公司投資、融資事項；制定子公司對外擔保管理措施，依法審定子公司對外擔保事項；組織集團公司對子公司的財務考核和評價，落實國有資本保值增值的責任。

　　3 財務結算中心。集團公司財務處下設結算中心，主要承擔對集團內部資金的結算、信貸、調控和監督職能，實現對子公司資金統一計劃、統一籌措、統一調度、統一考核。財務結算中心是集團公司對子公司在資金上的最直接控制主體，通過統存統貸的方式，提供準確、及時的資金信息，監控子公司在資金使用上的異常行為，防范資金風險。其控制職能包括：根據國家有關金融法規和對結算中心的要求，制定集團的資金管理辦法；通過辦理結算、信貸等業務，統一規劃調劑資金和監督資金的使用，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。

　　4 財務總監辦公室。對適用于混合型財務控制模式的子公司，可采取財務總監委派制，即在企業財產所有權與經營權相分離情況下，為維護出資者權益的需要，促進企業國有資產的保值增值，提高集團的整體經濟效益，由集團公司董事會向子公司委派財務總監參與其重大經營決策，組織和監控企業日常財務活動的一種經濟監督制度。

　　財務處下設財務總監辦公室，負責擬訂財務總監的管理規章、制度、辦法和財務總監工作守則，并監督實施；會同有關部門審定需要委派財務總監的單位或企業，負責財務總監人員的任免以及選拔、聘用、委派、培訓及考核等管理工作。財務總監定期或不定期向財務總監辦公室匯報反映派駐單位的財務情況，對派駐單位的規定財務事項實行事前審核、事中檢查、事后追蹤審計，財務總監只對派駐單位的財務管理負有監督責任，不參與派駐單位日常的財務核算工作。財務總監的控制職責包括：監督檢查派駐子公司對國家有關財經法規制度和省集團公司有關規定的執行情況；協助制訂和完善派駐公司的財務管理制度，并檢查制度的執行情況；全面了解和掌握派駐公司的業務和財務狀況，監督檢查派駐公司財務運作資金收支情況；與派駐公司經營者聯簽規定范圍內的業務事項，包括大額資金的支付、公司投資、改制、擔保、收入分配等；調閱派駐單位所造具的各項會計憑證、會計賬簿、會計報表等有關資料；參與擬訂派駐單位的年度財務預、決算方案，并監督其實施；參與擬訂派駐公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；參與擬訂派駐公司對下屬部門和下屬企業的承包經濟責任制方案和財務管理方案；參與審核派駐公司項目投資方案；對派駐公司財務會計人員的配備、任用和考核提出意見，支持會計人員依法履行職責；每季度向財務總監辦公室報告派駐單位的資產和經濟效益變動情況。對派駐單位違反財經法規和省集團公司有關規定的行為有權依法制止或糾正，并及時報告；省集團公司授予的其他職權。

　　（三）結果控制

　　是通過對子公司經營結果評價體系的監控，在集團內部建立起科學的評估體系，使集團的財務控制體系走向規范化、系統化的軌道。對子公司經營結果的評估體系，包括計量指標和非計量指標，根據子公司的行業特點可確定不同的權重系數。評估體系控制關鍵是防止子公司的短期經營行為和在財務指標上的作假行為，綜合、科學、細化的評價指標設計是保證結果控制的關鍵，而控制機構的職能定位和工作的效率是結果控制質量的保證。

　　1 在結果控制中，審計部門應發揮更為重要的作用，其職能包括：根據集團公司的績效評估體系，對子公司經營績效進行全面的審計；對主要責任人任期或離職經濟責任審計；對子公司年度財務決算和預算執行情況的審計。

　　2 特別檢查小組直接受董事會領導，是集團內部相對獨立的臨時性機構，其成員由集團公司董事、業務部門經理、外聘的專業人士等組成，特別檢查小組對子公司財務行為進行不定期的檢查、監督以及對突發事件實施有效快速地控制。其職責包括：對子公司的績效情況及經理層管理能力進行全面的評估；對子公司內部控制點進行抽查，包括成本費用控制、銷售控制、存貨管理控制等，發現內部控制中的薄弱環節；對子公司財務管理制度的建設和執行情況進行檢查和評價；對子公司重大財務異常事項進行專項審計。

　　綜上，集團公司設置的財務控制機構在三大控制環節中發揮著不同的作用，但職能不能分割，各控制機構應相互協作，發揮在管理上的優勢，共同實現財務控制的根本目標：即在現代企業制度下，提高資產運營效率，實現集團整體的戰略目標和總體利益最大化。