ERP是一套先進的管理思想、一套龐大的管理系統(tǒng)，同時也是一套高度集成的軟件系統(tǒng)，已成為企業(yè)管理信息化建設的代名詞。然而，ERP系統(tǒng)實施涉及企業(yè)外部環(huán)境、內部管理、軟件工程、IT項目管理、人力資源等多領域知識，需要協(xié)調人、財、物、利益、時間進度、業(yè)務流程等眾多因素，觸及企業(yè)、ERP軟件公司、ERP實施咨詢公司、ERP實施監(jiān)理公司多方主體的不同利益，屬于復雜系統(tǒng)工程。由于ERP系統(tǒng)實施過程存在嚴重的信息不對稱，現(xiàn)行企業(yè)ERP系統(tǒng)實施過程往往是以ERP軟件廠商和咨詢公司為主，企業(yè)被動迎合，再加上商業(yè)利益因素存在及企業(yè)主動性不夠，致使ERP系統(tǒng)實施失敗比率居高不下，因此，從企業(yè)角度出發(fā)，建立一個以企業(yè)為主，軟件公司、咨詢公司為輔的ERP實施過程模型顯得十分重要。本文在對現(xiàn)有ERP軟件廠商實施過程模型比較與分析的基礎上，提出建立面向企業(yè)的ERP實施過程模型，為企業(yè)ERP項目實施提供參考。

　　1 概念界定

　　通過文獻分析、企業(yè)訪談，論文將企業(yè)ERP實施過程模型分為狹義ERP實施過程模型和廣義ERP實旋過程模型。狹義ERP實施過程模型是指企業(yè)從購買ERP軟件開始，到正式運行或驗收完畢期間的全部活動；廣義ERP實施過程是指企業(yè)將ERP所涉及的管理理念轉化為現(xiàn)實的管理活動的過程，是企業(yè)將對ERP的需求從概念認知，轉化為明確的需求，在實施咨詢商、軟件供應商、實施監(jiān)理公司的幫助下，通過企業(yè)全體成員的共同努力，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理模式，調整組織結構，建立相應管理體制，采納以供應鏈為核心思想的ERP軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)內外信息集成管理，并實現(xiàn)可持續(xù)性管理優(yōu)化及既定目標的全部活動。顯然，對于企業(yè)來說，應該采用廣義ERP實施過程模型來指導ERP系統(tǒng)實施。

　　2 現(xiàn)有ERP實施過程模型分析

　　通過對SAP、0racle、ForthShift、金蝶、用友、和佳、德勤等公司的調查，他們的ERP實施過程模型比較和分析如表1：

　　1)各軟件廠商和咨詢公司的ERP實施過程模型都非常相似，與軟件工程領域的系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施、運行維護五個階段基本相符。但不同公司對某一階段的叫法有所不同。

　　2)上述公司的ERP實施過程模型出發(fā)點均站在各自公司角度考慮，均假定企業(yè)已經(jīng)決定開始實施ERP項目，并且購買的就是本公司ERP產(chǎn)品，都屬于狹義ERP實施過程模型范疇。

　　3)由于國內ERP軟件需求市場增長迅速，大多數(shù)ERP軟件公司或咨詢公司業(yè)務增長太快，實施顧問與咨詢專家數(shù)量、能力增長滿足不了企業(yè)需求，造成ERP實施過程注重簽單，輕視實施過程、實施咨詢及后期服務，再加上企業(yè)本身管理不善、阻力重重，造成實施成功比率非常低這一結果。

　　4)在ERP實施時存在嚴重的信息不對稱。企業(yè)對本公司內部的管理、業(yè)務流程、企業(yè)文化、瓶頸資源、人力資源熟悉，但相對缺乏計算機技術知識、ERP軟件知識、實施知識、專業(yè)人才。ERP軟件供應商擁有豐富的軟件知識和實施經(jīng)驗，但對企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)文化熟悉程度明顯不夠，對行業(yè)管理流程、行業(yè)規(guī)則熟悉程度不夠。這種信息不對稱造成了溝通困難、進度延長、風險增大、投資增加。因此，企業(yè)必須明確，自己才是ERP實施的真正主體，供應商和咨詢商是輔助，企業(yè)自身必須全面掌握ERP實施方法及相關知識、建立自己的ERP實施過程模型，做到胸有成竹，有的放矢。

　　3 企業(yè)ERP實施過程模型構建

　　通過上述比較分析、文獻分析及多年ERP實施經(jīng)驗，論文對傳統(tǒng)ERP實施過程模型提出改進，從企業(yè)角度出發(fā)，建立包含7大邏輯過程、8大保障措施、8大輔助方法與工具的ERP實施過程模型，如圖1所示。模型突出企業(yè)的主體地位，強調企業(yè)對實施全局的把握，強調保障措施、配套的方法與工具對ERP實施的重要作用，提出企業(yè)建模應由專業(yè)的管理咨詢公司承擔，與ERP軟件公司分離。

圖1 ERP實施過程模型

　　3.1邏輯過程維

　　3.1.1高層意圖

　　高層意圖是企業(yè)對ERP產(chǎn)生需求的起始。高層產(chǎn)生ERP項目實施意圖通常來源途徑有四個：高層自己提出管理需求、同行業(yè)標桿企業(yè)比較、公司內部有關部門建議及ERP廠商推薦。

　　3.1.2初步調查

　　初步調查通常是由公司成立的專門ERP實施小組或是信息中心來進行。主要包括公司內部管理現(xiàn)狀調查、需求調查、同行業(yè)標桿企業(yè)ERP應用調查、ERP供應商調查、ERP實施咨詢商調查、ERP實施監(jiān)理公司調查，工作成果是為下一步系統(tǒng)規(guī)劃與決策提供決策材料。

　　3.1.3規(guī)劃與決策

　　規(guī)劃與決策階段主要由公司的中高層來實施。主要包括信息化戰(zhàn)略制定、信息化目標制定、信息化內容確定、進度安排、制度建設、隊伍建設。規(guī)劃與決策階段是ERP實施初期的重要階段，是后期工作安排、目標考核、效益評價的準則，同時也體現(xiàn)出高層領導的決心和管理能力。

　　3.1.4廠商選擇

　　主要包括ERP軟件供應商、ERP實施咨詢公司、ERP實施監(jiān)理公司選擇。目前，在不同廠商的選擇上，操作方法存在較大差異，企業(yè)可以根據(jù)自身情況做出決策。筆者提出，ERP實施咨詢公司與ERP軟件供應商分離，可以更好的實現(xiàn)業(yè)務流程優(yōu)化，而不至于出現(xiàn)企業(yè)被動迎合ERP軟件的狀況。

　　3.1.5企業(yè)建模

　　企業(yè)建模主要包括業(yè)務流程分析、瓶頸分析、業(yè)務流程優(yōu)化、構建業(yè)務藍圖等。企業(yè)建模是ERP系統(tǒng)實施的重要階段，是將企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購等眾多復雜的事務、現(xiàn)象、概念、流程理解成較簡單的組成部分，找出這些部分的本質屬性，梳理彼此之間的關系，找出瓶頸資源，并進行適當優(yōu)化。同時企業(yè)建模也是管理診斷、業(yè)務診斷的重要方式，是采納、貫徹先進管理思想的直接手段。因此企業(yè)建模科學與否、充分與否、正確與否，是ERP成功實施的關鍵，是采用先進管理理念與否的直接體現(xiàn)。筆者提出將企業(yè)建模列為一個獨立ERP實施過程部分，并最好由專業(yè)的管理咨詢商承擔，這樣可以比較中立的態(tài)度分析企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務流程。

　　3.1.6系統(tǒng)實現(xiàn)

　　系統(tǒng)實現(xiàn)包括硬件與網(wǎng)絡平臺安裝、ERP系統(tǒng)安裝、二次開發(fā)、系統(tǒng)測試、基礎數(shù)據(jù)導入、系統(tǒng)切換。系統(tǒng)實現(xiàn)的主要任務在二次開發(fā)、基礎數(shù)據(jù)整理與導入。二次開發(fā)是根據(jù)企業(yè)個性化需求而開展的工作。基礎數(shù)據(jù)整理與導入是關系ERP實施與應用效果的重要方面，由于ERP是高度集成化管理方式，眾多業(yè)務環(huán)環(huán)相扣，一個地方數(shù)據(jù)錯誤可能導致一連串的問題，所以應采用科學的方法、工具、模板來加強基礎數(shù)據(jù)的整理和導入工作。

　　3.1.7運行與改進

　　包括模擬運行、運行維護、實施效益評價、項目驗收、后續(xù)改進等過程。運行維護是確保ERP系統(tǒng)正常運行，當出現(xiàn)問題時予以及時解決。實施效益評價是采用一定的方法，結合系統(tǒng)規(guī)劃中確定的目標，進行中肯評價。后續(xù)改進是當企業(yè)以后取得更大發(fā)展，組織結構、業(yè)務流程、空間范圍發(fā)生變化時，公司內部ERP專家能夠改進現(xiàn)有ERP系統(tǒng)，滿足企業(yè)發(fā)展需要。

　　3.2保障措施維

　　保障措施維主要包括高層支持、制度與規(guī)范建設、實施監(jiān)理及規(guī)范的項目管理。項目管理又包括全程培訓管理、文檔管理、數(shù)據(jù)管理、進度管理、風險管理。高層支持即所謂的“一把手工程”，它是成功實施的絕對保證。實施監(jiān)理由外聘監(jiān)理公司承擔。制度與規(guī)范建設是規(guī)范行為、加強考核、激勵員工的必要保證。規(guī)范的項目管理也是成功實施的重要條件。

　　3.3方法與工具維

　　方法與工具維是指在ERP實施的每一個環(huán)節(jié)必須采用科學的方法和相應的工具去輔助執(zhí)行。方法與工具維包括ERP實施中可以采用的一系列工具和方法，主要用于系統(tǒng)分析、進度安排、高層領導支持、科學評價、變更管理等，如Project2008、MS Visio、SharePoint、KnowledgeTree、DataLoad、ABC法、模糊數(shù)學法、風險模板、甘特圖、WBS等。

　　4 實例分析

　　C公司是國內工程機械行業(yè)重點骨干企業(yè)，近年來保持持續(xù)健康、快速的發(fā)展勢頭，在行業(yè)中始終處于領先位置。公司先后完成和承擔了國家“863”項目、國家火炬計劃項目、江蘇省重點技術創(chuàng)新項目、江蘇火炬計劃項目。為提升企業(yè)管理水平，公司先后分多期實施了以和佳ERP系統(tǒng)為核心的信息化集成管理平臺，實施全球銷售網(wǎng)絡與主要供應商的遠程商務聯(lián)網(wǎng)，規(guī)范了業(yè)務協(xié)同平臺，實現(xiàn)了從產(chǎn)品信息到生產(chǎn)、營銷等全過程企業(yè)資源的一體化集成管理和控制。本文由于篇幅所限，對實施過程不作單獨闡述，僅結合其應用本實施過程模型的效果及實施經(jīng)驗進行分析。

　　4.1實施過程模型應用效果

　　一是規(guī)范了ERP實施過程，以過程管理的方式對ERP實施過程進行階段劃分，使C企業(yè)加強了過程管理，實現(xiàn)了進度控制、計劃清晰、過程記錄詳實、文檔規(guī)范、階段驗收目標明確的目的，為項目實施積累了寶貴知識和經(jīng)驗：二是保證了實施各環(huán)節(jié)的科學性、合理性，實施過程模型中通過引入各種實施工具、方法、模型及項目管理，在各階段性工作開展時采取可操作性強的控制手段和評價模型，為C企業(yè)ERP實施提供了有力保證：三是減輕了信息不對稱程度，ERP實施過程與應用實質是知識的轉移過程，企業(yè)、咨詢商、軟件廠商、監(jiān)理商之間存在明顯的信息不對稱，通過ERP實施過程模型的應用，C企業(yè)掌握了ERP階段工作內容、工作方法、驗收內容、相關工具、關鍵成功因素等內容，降低了C企業(yè)處于信息不對稱的劣勢程度，促進了ERP項目的成功實施。

　　4.2實施經(jīng)驗

　　C公司通過運用本實施過程模型進行和佳ERP系統(tǒng)實施，取得了良好實施效果，同時總結了以下實施經(jīng)驗：

　　1)高層領導務必全程參與。ERP實施過程周期長，涉及利益因素太多，特別是在規(guī)范與制度建立、組織結構調整、業(yè)務流程優(yōu)化、基礎數(shù)據(jù)整理等環(huán)節(jié)，沒有高層領導實質性參與和強有力的支持，ERP實施不可能成功。

　　2)選擇有行業(yè)經(jīng)驗的實施顧問。顧問對行業(yè)、企業(yè)管理現(xiàn)狀認識的深淺決定了管理咨詢、系統(tǒng)配置、業(yè)務流程優(yōu)化的質量，決定了項目的成敗。目前國內咨詢公司及ERP廠商業(yè)務發(fā)展快，導致實施顧問水平差異大，選擇有行業(yè)經(jīng)驗、溝通能力強、知識背景寬的實施顧問非常重要。

　　3)重視企業(yè)建模。企業(yè)建模包括業(yè)務現(xiàn)狀流程、業(yè)務流程優(yōu)化、瓶頸分析及最終業(yè)務藍圖制定。企業(yè)建模如同軟件生命周期中的系統(tǒng)分析，是ERP系統(tǒng)實施與應用最重要的過程。最終業(yè)務藍圖必須規(guī)范、細致、準確、完整，而且企業(yè)業(yè)務人員應當成為正確的業(yè)務流程的最終繪制者。

　　4)建立自己的ERP實施人才庫。ERP實施前期、中期需要鍛煉企業(yè)員工，需要員工在財務、銷售、采購、生產(chǎn)管理等管理知識結構的完善，需要員工掌握通信、軟件等計算機專業(yè)知識，特別是在ERP實施結束以后，企業(yè)高速發(fā)展，組織結構和業(yè)務流程產(chǎn)生很大變化時，要靠企業(yè)自己的ERP實施人才來實現(xiàn)ERP的持續(xù)性改進。

　　5)采用科學的方法和工具。“工欲善其事，必先利其器”。實施過程中采用科學的方法和工具能夠使員工容易參與進來，并能夠提高效率，容易實現(xiàn)過程、文檔、知識的管理和共享。

　　6)重視基礎數(shù)據(jù)管理。基礎數(shù)據(jù)工作量非常大，應盡早抓起，從頭到尾，同時重視各類數(shù)據(jù)管理標準制定，提高一致性和準確性。

　　7)加強項目管理。ERP實施非常復雜，采用項目管理的思想和工具，加強風險管理，是成功實施的保證。

　　8)重視培訓，選擇合適的培訓教師，自始至終貫徹高質量的培訓是成功實施的助推器。

　　5 結論

　　縱觀國家“十一五”提出信息化與工業(yè)化全面融合的新形勢和未來競爭新趨勢，管理信息化是中國企業(yè)迎接挑戰(zhàn)、謀求生存與發(fā)展的必然選擇。文章比較了現(xiàn)有的ERP實施過程模型，分析了其中存在的問題，結合筆者參與實際ERP項目實施過程的經(jīng)驗體會，構建企業(yè)視角的ERP實施過程模型，并通過實際案例驗證了該過程模型的合理性，為企業(yè)ERP項目實施提供借鑒。