我們各位都知道，國資委要求我們所有的國資委下屬企業都要做預算。利潤的壓力、成本的壓力，都需要通過預算的手段、成本控制的手段強化管理；另一個群體就是我們廣大的民營企業老板，一般是靠經驗指揮、靠經驗來干。一個億規模的時候還賺錢，三到五個億的時候就賺不到錢了，就跟我們來交流，怎么來做？利潤降低的原因在哪？我想沒有手段、沒有管理的話還是搞不清楚。這也是大家體會到，這幾年管理會計被企業越來越重視的原因。

　　具體地講一下預算的要求、成本的要求、財務分析、風險管理、內部控制，其實很多也是企業界在推動的工作。還有一個體會，就是煙臺萬華的寇光武總會計師也談到，財務部門很多時候也在談轉型。有一個民營企業的客戶，他對他的財務很不滿意，有一天跟財務經理生氣地說：你們這幾個人的工資應該稅務局來發。這就是說我們很多企業的財務部現在在企業內部受到了業務部門和領導的挑戰，說你在企業到底對企業的利潤增加、成本降低有什么作用。除了稅務也好、銀行也好，你在內部有什么價值？所以這也是我們這兩年理論界探討的話題，財務部是不是應該轉型？也應了剛才大家講的，管理會計越來越受到重視。財務部要在企業發揮作用，你該做什么？沒有選擇，我們只能做管理會計。預算、分析也好，對業務部門有用，支持領導進行決策。所以，我們深深地體會到財務部目前在企業碰到的壓力。

　　對應到我們今天討論的主題，我們的管理會計要發展，他對信息化工具的要求更強烈，我個人感覺比財務會計要求更強烈。所以對應這個變化，我們信息化的發展也在產生一系列的需求。在管理會計領域，我們跟企業接觸一下，預算的需求、分析的需求等等可能是我們碰到的量比較大的。也是管理會計目前研究的熱點所在，結合這幾個方面，我跟大家交流一下我的體會。

　　我們先說預算，這應該是這幾年企業屆需求最強烈的領域。當然有國資委的推動，企業自發的需求。在市場經濟的條件下，要實現這個目標，只有通過預算的手段來實現。我們在實際的工作中，會碰到這么幾個問題，幫企業來解決這幾個層面的問題。大家在企業怎么來看待預算？到底預算在企業是一個什么樣的地位？我們經常聽說領導要做預算，就是財務部的事。所以我們第一步在思想上要統一，大家統一明確預算不僅僅是財務部的事，預算一定是企業一把手的問題！財務部做的只是支持工作。和你的業務部門、產品規劃，到最后是否賺錢等等方面的問題有機地結合在一起。

　　第二個層面要解決思想問題。說預算，就是要解決財務預算、業務預算的問題。我們跟企業交流下來感覺就是，預算做不好，做下來沒用，原因在于財務部沒有把預算的工作延伸到業務環節去。銷售是人家賣的，生產是人家來組織的，你怎么來預算？所以要走出財務部延伸到業務部門。所以，我們要改變認識，財務部該承擔什么樣的責任？業務部門該承擔什么樣的責任？那么，組織落實、責任落實，要做工作，不僅僅是是財務部的事情，財務部要發揮什么樣的作用，領導要發揮什么樣的作用，業務部門要發揮什么樣的作用，把責任落實出來。預算就是上下級討價還價，通過預算的上下交流，來解決明年的業務計劃。這是第二個層面的問題。

　　第三個層面。剛才我們講了，我們來做預算的體系和方法，我們理論上會談到銷售、利潤、生產、現金等起點。我們也會碰到以采購為起點的預算，比如無錫尚德太陽能。這樣的企業的瓶頸環節就在采購，他預算的切入點不是利潤、銷售，也不是現金，而是采購。我能買到多少材料，明天就能做多少產品。他預算的起點，就是我一年正常能生產多少天，就能決定我的產量是多少。因為他是連續生產，是以時間的能力來決定企業的業務模式，比如說確定預算的指標。我們跟很多企業交流說，我們是不是要考慮幾套預算？有了信息化工具之后，我們會建議企業解決長期的預算問題。比如說無錫尚德，我們會解決他9年的預算。我們原先沒有工具的時候，是不可能做這樣的預算的。但是我們業務部門、領導經常抱怨，說情況都變了，像我們今年宏觀環境變化這么快，必須要做滾動預算，我們有了信息化軟件之后，更要做這種動態的、滾動預算。

　　可以按地區編、按客戶編、按產品編等等，可以做得非常仔細，對將來的分析和控制都會有幫助。包括成本預算，我們做的時候，也要模擬企業的什么流程，比如說原材料的購買、毛坯的生產。我們在講這些問題就是我們要先幫企業解決思想方面的問題，體系和方法的問題，建立符合他管理要求的體系。最后用工具把這一套體系落實下來。

　　剛才也講了，工具可以解決流程解決不了的問題。編制，在工具層面。具體點，我們一直在講全面預算，希望業務部門都參與進來，有了這么一個工具之后，全員都可以統一在這個平臺上來編，省掉了以前的很多步驟。有了這么一個平臺，大家都可以上來匯總。第二個工具能夠體現業務預算，這是相對于ERP平臺最大的區別，因為在一個企業里，最關鍵就是做好業務預算，預算的特點體現的是業務的特點。專業的預算如何來體現，從我們的預算科目、企業的組織結構，還有我們講的樂觀預算、正常預算，不同的版本，以及年份，更關鍵的是一些自定義維度。我要按地區來管的話，就可以把中國的30多個省份作為一個維度，有些費用的預算，可以按活動來作為一個維度等等。通過這些維度的概念，可以把企業的預算充分體現出來。這樣最后我們生成的財務預算，結果更合理。

　　接下來介紹一下如何在費用發生支出的環節控制成本。他可以對應著當初哪一筆預算項目，是不是超了預算，只要超了預算，就會變顏色。只要超了預算，不會到財務部，所以就不會有財務部的壓力，由你自己來編。這就是說通過預算控制的環節，真正地把它落實在執行過程中。很多領導年初編了一個預算表，平常用不上，沒有工具來支持，那么通過這個工具，讓預算真正發揮作用。第三個環節我們用預算來做分析，年初做了這么多，實際執行完是什么樣子，總的差異是這么多，比如說總產品的差異是這么多，那每一個產品的成本差異是多少，材料、費用是多少，可以層層往下分析。大家也很關心專業的預算軟件，怎么解決實務的來源問題，通過這種集成工具，可以集成起來做預算分析。

　　第二個大問題就是我們做的比較多的是成本。就像我剛才說的，財務部經常被挑戰。在玉柴股份，領導很關心到底哪個產品的毛利高？哪個產品的毛利低？他們非常關心。財務部只知道這個產品的標準成本是多少，只能算出按標準產品的毛利，所以就回答不了領導這些問題，領導非常關心，到底哪個產品、定單賺錢，哪個環節成本高、哪個環節貢獻大。這都是領導非常關心的問題，財務部非常頭疼，所以在成本領域，我們也深刻地感受到，企業對成本的需求。預算可能是更高的需求，成本是最基礎的需求。但在企業實際用起來，還是非常的不到位，我們分環節的階段，很多企業到最后，領導問，到底我們這個里面包含了多少工資，財務部回答不了。所以這都是我們在成本環節、在企業面臨的一些困境，我們在實務中用這種ABC，還是做了一些實務性的工作，這個ABC成本的系統里，我們基本上做兩個層面的工作，幫助企業來根據他的業務特點來搭建ABC的整個系統。

　　我們幫助一個快遞企業搭建一個模式。它原先的成本核算只能解決什么問題呢？它是按公司為核算單位的，我一個月的成本是多少？北京公司的總成本是多少？上海的總成本是多少？領導關心的是快遞從北京送到寧波，成本是多少？我們幫助這個物流公司搭建他的ABC模型，比如首先定義哪些資源、房屋、設備、崗位、人員，這些都是他的資源，這個資源會定義得非常細，不同的崗位，經理也好、操作工也好，各種各樣的設備也好，定義他的資源，到定義他的作業，大家看這是他的業務流程，每個環節都需要定義他的作業。

　　大概可能有70、80個作業，資源可能也有40、50種，動因有很多。這些東西大家可以想象，這是我們ABC的基本模型，在這么復雜的資源里，我們有幾十個作業、幾十種動因。他的路線是什么樣的？全國當時有70個分公司，這是他的成本對象，我們在做這個項目的時候，當時還討論，說管理會計信息化，這個東西是完全不可想象的。即使我們用了這個系統，第一步跑這個系統的時候，跑不出來，我們要從業務系統里把這些龐大的系統拿出來，從資源分到作業，作業分到產品來進行計算，非常大。我覺得用手工非常困難，那么用ABC的軟件就能解決問題，到模型的搭建來分析，還幫他做了一個叫"成本的模擬和預測"。假如我新建一條線路，他的成本是多少，實際上我們在目前做的另外一個ABC的項目里，從ABC到ABM，我們在一個煙草公司，先幫他做一個ABC的模型，他馬上就接受我們幫他做了一個基于作業的預算，他說我倉儲環節電網也很類似，倉儲的作業成本是多少，運輸的作業成本是多少。用這種模型計算完之后，你資源分到每個作業上的成本，從不同的角度來進行查詢。沒有信息化的支持，我們的分析是很難的，財務部寫的報告領導也不滿意，也了工具的支持，我們可以把這些結果用工具的形式展現給領導，領導看了也比較賞心悅目。

　　最后一個就是我們管理會計研究的最重要的體系，我們用這種信息化也幫企業把評分信息卡的結果？讓領導看總的績效，財務、客戶方面是如何？內部流程又是如何？每個指標大家可以一層一層點下去分析，這個指標不好，是因為下一級哪個指標不好造成的。包括在這種軟件里，還可以很形象地把我們講的戰略意圖表現出來，哪個指標與哪個指標是驅動關，到底幫助企業解決哪些方面的問題等。