截至目前，中國中小企業(yè)已經(jīng)超過5000萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的99.6%。盡管其中已經(jīng)有超過40%的企業(yè)正在或已經(jīng)進行了信息化改造，然而74%的中小企業(yè)信息化投入占銷售收入的比重還不到1%，81%的中小企業(yè)IT技術人員少于5人。中小企業(yè)的信息化似乎陷入僵局。
從信息化的決策、實施、維護，到中小企業(yè)高層、中層、基層，不同方面各個層面都可能出現(xiàn)影響中小企業(yè)成功實施信息化的“恐怖分子”，其中有五大“恐怖核心”需重點攻防。
恐怖核心之一：“把信息化當作奢侈品”
奢侈品的共性是什么？貴、炫目、華麗、身份的象征、不太具有實用性及性價比偏低。信息化不是奢侈品，并不是資金投入、項目運行就意味著企業(yè)已經(jīng)成為前程遠大俱樂部的一員。信息化不是企業(yè)的形象工程，最終它應該為企業(yè)實現(xiàn)最大化的、持久的利潤。
世界經(jīng)理人網(wǎng)站的“e化管理”討論區(qū)有一個非常受關注的話題：“小工廠需要ERP嗎？”。一個小工廠的總經(jīng)理非常喜歡ERP，但是其他同事認為該工廠并不需要ERP。他們認為，工廠客戶、供應商數(shù)量少且較固定，產(chǎn)品種類、物料品種都只有幾種，生產(chǎn)銷售一直很穩(wěn)定，完全沒有必要上ERP。總經(jīng)理并不死心，于是在世界經(jīng)理人網(wǎng)站求助于其他經(jīng)理人。
總經(jīng)理“喜歡”，并不是企業(yè)實施ERP的充要條件。事實上，還有很多企業(yè)存在類似問題。他們的通病在于將目光越過企業(yè)自身而過分關注各種信息手段的可能性。可能性僅僅是可能性，用頭痛粉來治胃痛，只會白白苦一場。
在考慮是否需要信息化之前，經(jīng)理人必須頭腦清醒目標明確，至少要做好三件工作：
*內部調查，用數(shù)據(jù)說話，找出桎梏企業(yè)進一步發(fā)展的關鍵障礙。
*企業(yè)上下應認清自身發(fā)展的階段，以及將來的發(fā)展計劃。
*從決策層到執(zhí)行層再到基層員工，大家必須就是否信息化形成一致意見。
恐怖核心之二：“價格決定一切”
“只買貴的，不選對的”或是“多快好省建設信息化”，是中小企業(yè)在選擇信息化設備和方案時容易陷入的兩種極端狀況。
前者往往迷信全面信息化的強大功能，以至于忽略了其中可能存在的風險而盲目投入大量資金。這樣做最好的結果可能是利用了系統(tǒng)的一小部分功能，而閑置其他大部分資源。而更大的可能是該產(chǎn)品在企業(yè)出現(xiàn)“水土不服”的癥狀，這不僅意味著投資回報為零，原本被寄予厚望的信息化系統(tǒng)還可能變成拖累企業(yè)的“爛尾工程”。
漳州光岳機械有限公司王總經(jīng)理說，我們當然希望信息化，但成本是最大的問題。很多中小企業(yè)由于預算少、力量薄弱，因此在選擇產(chǎn)品的時候會傾向于簡單易用的低端產(chǎn)品和方案。對于這種做法，IBM大中華區(qū)副總裁兼工商企業(yè)部總經(jīng)理鄧先生并不認同。
他認為，價格的確是中小企業(yè)選擇是否信息化和如何實現(xiàn)信息化的敏感因素，但不應該把它作為核心要素，企業(yè)應該更多關注總體擁有成本（TCO）而非單純的價格。花1000塊錢買的產(chǎn)品在當下解決了問題又節(jié)省了資金，可是由于產(chǎn)品延展性低，第二年就不能用，追加投資的成本可能會高過大企業(yè)的信息化投入。因此中小企業(yè)在考慮價格因素時，要將中、長期的回報率同時考慮進來。
在選擇信息化的方式時，經(jīng)理人要讓好鋼用在刀刃上，必須牢牢抓住三個關鍵因素：
*企業(yè)現(xiàn)狀與愿景
*信息化的投入產(chǎn)出比
*產(chǎn)品的適用性和延展性
假如價格成為產(chǎn)品選型的最關鍵因素，中小企業(yè)就應該考慮其他的新的模式，如租賃、外包或是最近興起的在線服務等，通過協(xié)作創(chuàng)新實現(xiàn)IT能力最大化。
恐怖核心之三：“技術與觀念兩張皮”
廣東東莞一家著名的玩具OEM廠商本是工廠，開始拓展自有品牌業(yè)務以后，在財務、采購、庫存、市場等各個方面都出現(xiàn)混亂狀況。企業(yè)導入ERP之后曾經(jīng)有過一段蜜月期，但混亂的情況又慢慢出現(xiàn)。管理者希望通過ERP解決實際問題，但同時認為ERP只是一套工具軟件而已，依然堅守之前的管理理念。
OA? ERP? CRM? BPM? PLM？……并不是所有的人都能面對一堆專業(yè)術語和統(tǒng)計數(shù)據(jù)而面不改色。很多中小企業(yè)的經(jīng)營者除了恐懼信息化投資失敗之外，還對于陌生的技術理念產(chǎn)生距離感。
曾就職于惠普、施樂等多家著名跨國公司、現(xiàn)任think-bnk網(wǎng)站執(zhí)行董事的劉耀宗認為，管理者不要用技術的思想進入信息化，要用管理的思維去解決想要什么。也就是說，應該管理為先而非技術為先。技術是實現(xiàn)管理思想的手段，信息化應該是管理思想的貫徹和管理體系的轉型，而不只是建立企業(yè)技術框架。
要把技術與觀念結合起來，有內部和外部兩個層次的含義：
外部：求助于咨詢公司與好的服務供應商，把管理者的管理概念與系統(tǒng)背后的管理理念結合起來；
內部：項目上馬前的溝通和培訓工作至關重要，項目上線成功以后也應該通過不斷的溝通和培訓工作為系統(tǒng)的改良和修正提供支持。
恐怖核心之四：“一切依靠領導”
大部分人都認同信息化是“老板工程”。只有得到企業(yè)領導層的高度重視和強力推進，迅速配置企業(yè)信息化所需的資金、人力和制度資源，信息化才能真正落到實處。
但是情況并非如此簡單。正如前文所提到的那位總經(jīng)理，他個人推崇ERP，卻遭到了其他同事的一致反對。假設該企業(yè)正處于快速發(fā)展期，亟待通過ERP系統(tǒng)完善企業(yè)的資源分配，總經(jīng)理能不能順利推行ERP上線呢？
北大縱橫管理咨詢公司的洪玫認為至少有60％至70％的員工認可和需要信息化，信息化才有可能成功；如果有一半以上的員工不支持，說明企業(yè)信息化的時機尚未成熟。
領導層或者說決策層的態(tài)度是導向性的力量，而中層管理人員和基層員工則是執(zhí)行性力量。領導層帶領著企業(yè)的信息化方向，同時也需要來自中層和基層的鼎立配合；中層經(jīng)理人在執(zhí)行信息化項目時需要得到上級的堅定支持和員工的認真執(zhí)行；基層員工除了執(zhí)行之外，還應該與上級溝通在執(zhí)行過程中遇到的各種問題，以便領導層和中層調整方向和方法。
技術不能決定一切，價格不能決定一切，領導同樣也不能決定一切。經(jīng)理人在推行企業(yè)信息化的過程中必須做好溝通的工作，不僅僅是與咨詢公司、服務供應商溝通，還應該在企業(yè)內部建立通暢的溝通渠道。
恐怖核心之五：“信息化的效果最好能立竿見影”
一家手工木制家具企業(yè)從過去的十幾名員工的規(guī)模擴展到現(xiàn)在的1000多名員工。拓展過程中，企業(yè)曾采用過OA智能化辦公系統(tǒng)，在物資、人力成本管理上的即時效果讓經(jīng)營者非常滿意。
等到企業(yè)進入快速發(fā)展期，面對遍布全國的銷售服務網(wǎng)絡需要導入CRM系統(tǒng)時，近一年時間還沒有看到財務上的明顯變化。管理者對此感到焦慮不安。
中小企業(yè)的經(jīng)營大多靈活，面對市場的變化總是能迅速做出反應，對于需要時間和反復調試的信息化產(chǎn)品缺少大企業(yè)那樣的耐心，或者由于市場變化太過于迅速，以至于系統(tǒng)不能適應這種劇烈變動。因而，一些中小企業(yè)面對信息化裹足不前，而另一些則是折戟而歸。
對于外部市場環(huán)境變動過大的企業(yè)，不推薦盲目信息化，通過基礎的Email系統(tǒng)或其他簡單的網(wǎng)絡平臺夯實信息化的基礎是上上之選。而對于缺乏耐心的人還能說什么呢？
靜下心來，通過與咨詢公司和服務供應商的溝通來找出問題的癥結。如果問題不是自己太缺乏耐心，而是產(chǎn)品選型有問題，或是服務供應商在構建系統(tǒng)的時候出現(xiàn)失誤，就必須馬上“棄暗投明”。
信息化是不可抗拒的趨勢，但是加入信息化陣營的方式和時機則各有不同。不管怎樣，從企業(yè)自身出發(fā)，以企業(yè)的永續(xù)發(fā)展為目標，時刻保持清醒的頭腦，是經(jīng)理人引領中小企業(yè)信息化成長的基本法則。
