問題一：誰負責選型？

　　答：老板。

　　辦公室主任選行不行？IT人員選行不行？財務經理選行不行？生產經理選行不行？行。可是沒用，拍板還是要老板說話，徒然延長時間，拖泥帶水，降低效率。小企業別學大企業那套做法，層層把關，逐級匯報。小企業生存的根本之道在于靈活高效。曾經有這樣一個故事：

　　一大公司為開發一塊電路板填補市場空白，先跑北京申請項目資金，再去國外研究考察，回國一看，得，項目別搞了，市場上已經有了。一小公司老板從皮包里拿出一電路板交給研發小李：“小李啊，琢磨一下，把它搞出來。”二天以后，小李瞪著二只紅眼珠子搖搖晃晃地拿著一塊新電路板來到老板辦公室：“老板，您看這個行嗎？”，活兒出來了。

　　所以要老板親自選型。如果老板并不出面，假借手下人代勞，只能說明老板并不重視ERP這事兒。未來的女婿第一次上門，女兒要請父母把把關，未來的老丈人說你媽看就行了，有嗎？您常聽ERP是一把手工程，一把手從一開始就不重視，那以后這ERP還成功得了嗎？老板是否懂ERP并不重要，哪個小企業的老板不熟悉自己的業務？

　　問題二：咋選？

　　答：一想二聽三看四咨詢。

　　要成立選型小組嗎？不用。小企業老板除了對財務可能不太精通外，其他業務清楚得很。

　　想什么？想您的業務現狀和未來幾年的發展可能，想您期望的應用范圍和應用目標，想您的可支付能力。

　　聽什么？打聽一下ERP市場，有哪些供應商，他們的產品大致是什么層面的，口碑如何。問問同行，問問已用ERP的企業，實在打聽不到，上網查一下。基本圈定您的目標是奔馳級的，是君威級的，是普桑級的，還是奧拓級的。歌唱家唱歌要先找到123，1都找不到這歌沒法唱。

　　看什么？帶著自己的設想看產品，看供應商。

　　因為目前有專業的咨詢公司，您花點小錢做些咨詢，效果好多了，別以為咨詢公司都是賣點子的，他們會帶給您意想不到的效果。

　　問題三：和供應商見面之前做什么？

　　答：明確目標并告知供應商。

　　尤其是要求供應商上門介紹產品時，一定要提前告知供應您的目標，比如說要了解產品概況，要了解產品某些具體功能，您公司有哪些人員會出席，見面時間有多長等等。這個問題往往不被重視，造成雙方理解不一致，您認為供應商講的不是您要聽的，供應商認為您不尊重其勞動。

　　在和供應商見面之前，各位參加人員應事先擬好問題清單，免得到時提不出問題，降低溝通效率。

　　問題四：如何看演示？

　　答：盯住三個問題，看透它。

　　ERP產品盡管有大有小，但期望通過幾個小時的介紹演示就對ERP了然于胸是不可能的，別說您是外行人士，就是ERP顧問也做不到。如果您看的產品具有20年或30年的發展歷史，表明產品是成熟和穩定的。對這樣的產品不用花時間去考察它產供銷的流程是什么樣子，邏輯是否正確。

　　盯住哪三個問題？

　　一是模塊覆蓋面。假設您看下來產品有采購、銷售等模塊，但沒有天氣預報模塊，而天氣預報這部分又是您需要的，怎么辦？記住，有和沒有是質的問題，做的好與不好是量的問題，作的哪怕不深，隨著產品研發和升級會有改善的可能，但如果沒有，何時會開發新的模塊不知要等到猴年馬月去了，除非有明確的后續開發計劃，請其提供原廠商的書面資料，口頭許諾沒用。

　　二是選定一個您關心的或您認為重要的流程，要求ERP顧問從頭到尾完整地展示出來。展示過程中只看，不要隨意插話提問。一個流程下來，基本上就能看出軟件的設計思路。比如說，顧問給您展示了生產訂單生成以及生產訂單下達這樣一個流程，您發現，生產訂單的狀態要由開放狀態手工改為下達狀態，才能進入生產過程，您可以考慮一下，您一次的生產訂單下達量有多大，是幾張還是成百上千張，訂單狀態的改變是否可以成批處理？這時再提問，有的放矢。如果系統不能成批更改訂單狀態，意味著此軟件是設計給業務量非常小的企業使用的。當然，您也不要一錘定音地認為這款軟件不能用于業務量大的企業，您問一下顧問或您的IT人員，成批更改訂單狀態在技術上是否可行？代價有多大？

　　三是看數據提取的難易程度。通俗地講就是作報表。搞請楚有沒有供用戶使用的報表編制工具，這個工具是只能提取和財務有關的數據還是其他業務的數據也可以提取？是否需要有計算機知識的人才可以編制？一套軟件如果提供了靈活的報表編制工具，將會直接提高20%以上的使用滿意度。

　　問題五：這個字段是什么意思？

　　答：別問這樣的問題。

　　ERP頭一次看到，新鮮，當顧問打開一個屏幕或PPT畫面時，發現好多字段不明白是什么意思，老板不是也說了嘛，各部門有問題就問，一時還真想不出來什么問題，于是乎在眾多不明白的字段中隨口挑出一個，問是什么意思。

　　ERP顧問很愿意回答這樣的問題，一來可以不動腦筋地背出此字段的含義(當中又夾雜著若干您聽不懂的詞語或英文縮寫字母)，并聯系此字段在系統中的地位與作用，充分顯示出ERP的高深，您也就在這種高深的幻像中自動地聯想出了ERP對管理的神奇功效；二來可以轉移話題。在此之前您或別人提出來的一個重要話題會因此時ERP顧問的長篇大論而被淡化掉，最后的結果自然是重要的話題被不幸地漏回答了，恰好符合了有些ERP顧問避重就輕的愿望。可您呢，得到的只是一大段名詞解釋，可能還只明白了一半。

　　ERP中您沒聽到過的新名詞有很多，任何一個ERP顧問都能把您給侃暈，這件事到以后實施培訓時您再刨根問底不遲，現在問不但太早了點，而且還容易把自己帶到溝里去。

　　問題六：如何聽ERP顧問介紹產品？

　　答：別激動，別失望。

　　來給您作講解的ERP顧問有的表達能力強些，甚至說話具有極強的鼓動性煽動性，太好了，就是我想要的，如果您當場就有這種強烈的感覺的話，您需要洗一把冷水臉，說的比唱的還好聽，這事您可要當心；有些ERP顧問表述得平淡一些，說話不那么吸引人，您千萬別以此作為對ERP產品的評價，這樣您可能會錯失一款對您非常合適的產品。

　　聽話聽音兒。如果ERP顧問對您提出的問題以外交部新聞發言人的技巧來回答，您權當聽故事，別當真；如果ERP顧問對您提出的問題回答都是YES，您也可以理解，這家供應商半年沒開張了，心里起急，滿嘴跑火車；如果ERP顧問對您提出的問題有相當一部分都表示系統還沒提供直接的解決方案，至少說明顧問在誠信方面是沒有問題的，當然也可能顧問是新手，對產品對行業還不太熟悉；如果ERP顧問一味順著您說話，處處精心作到Make you happy,您又作何感想？

　　問題七：方案建議書？

　　答：形式主義要之何用。

　　先要求供應商做ERP演示，緊接著要求供應商出方案建議書，似乎是ERP選型的標準流程。您是上帝，供應商不能不寫，于是以下方案建議書閃亮出爐，全文共400頁：

　　第一部分是XXX有限公司介紹，約1頁，從其公司網站上復制而來。

　　第二部分闡述XXX公司為什么要上ERP，開頭是這個樣子的：“為了迎接WTO的挑戰，為了進一步適應市場經濟的要求，為了與時俱進……”約2頁，摘自中共五屆六中全會。

　　第三部分描述XXX公司需求及ERP解決方案，約3頁，從YYY公司方案建議書中復制而來。

　　第四部分是ERP產品介紹，約394頁，從ERP產品白皮書中復制而來。

　　第五部分是報價，約1頁。

　　您看了如同嚼蠟，供應商也有苦說不出，沒有機會充分調研，也就只能閉門造車，虛無縹緲，像霧像雨又象風了。

　　問題八：什么因素最重要？

　　答:供應商的承諾。

　　價格？一般工薪階層購物價格最看重，1萬和1萬5對個人來說差別很大。企業和個人不同，雖然是小企業，資金有限，但對價格的敏感比個人來說還是要低得多，一套軟件比如說20萬和25萬，對企業來說差得不多，都能接受；

　　功能？俗話講，一分錢一分貨，軟件行業也是這樣。就功能上講，同一個價位層面上的產品在功能上差別不大，只能說各有各的小特點。同樣的，定位于小型企業的產品在功能上也都只提供基本滿足企業實踐的必需部分，在功能的覆蓋面和廣度深度上都要遜色于大型產品。換句話說，小企業用小錢買個小型產品，但要求實現大型產品的功能是不現實的。

　　供應商是否可以承諾：您對我很重要。

　　假如一個軟件供應商在同一地區同一時間實施900家客戶，而您是其中之一，您認為您在供應商心目中的位置會很重要嗎？他有900多個好妹妹，您這個好妹妹流不流眼淚恐怕他就顧不了這么細了吧。

　　供應商是否可以承諾：我們提供軟件二次開發工具滿足您的需求。

　　您是小企業，可您是一個五臟六肺一個都不少的正規制造企業，只有小企業沒有小需求，小企業以大企業為目標，為楷模，一位小企業的負責人說的好,“我們規模人數比大企業小，但我們要象大企業那樣要求我們的管理。”一套成品化的軟件不可能照顧到所有類型用戶的要求，沒有二次開發工具，您也就只能鞋小委屈一下您的腳，鞋大磕磕拌拌地將就著穿了。

　　問題九：ERP產品選擇的重要程度如何？

　　答：只占整個ERP成功應用的20%。

　　除價格外，大家都很看重產品功能，您或許發現一個現象，各行各業的大公司ERP的選擇基本只有一家，就是SAP，您也發現我們國內眾多的小軟件也廣泛應用于五花八門的企業，這個現象說明什么？說明同一套產品在不同企業使用效果會有差異，但完全因為產品功能而無法使用的情況是極少見的。換句話說，ERP成功應用的關鍵還真不在于您選用的是哪款ERP，成功應用的關鍵在哪？