【摘要】隨著民營企業規模的擴大，加強企業內部控制已成為民營企業實現持續健康發展的必然選擇。本文在深入研究民營企業成長期內部控制問題的基礎上，探尋如何構建民營企業成長期的內部控制體系。

　　【關鍵詞】民營企業 成長期 內部控制

　　在我國經濟日益走向市場化和全球化的今天，民營企業在國民經濟的宏觀格局中占有越來越重要的地位，民營企業為GDP總量的增長做出了非常大的貢獻。2005年，內資民營經濟在GDP中所占比重約為50％，外商和港澳臺投資經濟比重約為15％-16％，兩者相加約占65％，占到了GDP的大半江山。“十五”期間，民營經濟出口總額從2000年的1327.6億美元增加到2005年的5931.9億美元，增長約3.5倍，年均增速34.9％。民營經濟出口總額占全國的比重從2000年的53.3％提高到了2005年的77.8％，5年間增長了24.5個百分點。但是我們應該注意到：有很多民營企業發展到一定階段就“英年早逝”或停步不前，其主要原因是企業內部控制缺失或失效，一些民營企業采用了其他所有制企業的內部控制制度。因此現有的內部控制制度不能有效地提高民營企業成長期的經營效率，不能適應民營企業長期發展的需要。本文在深入研究民營企業成長期內部控制問題的基礎上，探尋如何構建民營企業成長期的內部控制體系，以期對其他民營企業構建內部控制起到借鑒和參考作用，以便能夠使后來者不再重蹈覆轍。

　　一、民營企業成長期內部控制存在的問題

　　（一）家族式管理方式制約了民營企業的發展

　　內部控制環境是指對建立、加強或削弱既定政策、程序及其效率產生影響的各種因素，包括管理人員的管理理念、董事會及其所屬委員會、組織結構、職責劃分、人力資源的政策與程序等，內部控制環境是內部控制發揮作用的基礎。民營企業成長期的內部控制環境比其他形式的企業存在的問題更嚴重，尤為突出的是：家族式管理機制制約了民營企業的發展。

　　盡管家族式管理能夠適合企業創立時期的經營環境，表現出了較大的優越性，如具有強大的凝聚力、組織層次少、結構簡單。在企業規模較小時，這種集權式領導能使企業主根據市場環境的變化迅速做出決策，并且決策一旦做出便立即實施。由于決策迅速、行動及時，因此可以抓住稍縱即逝的商機。但隨著民營企業規模的擴大、經營領域的拓寬、技術層次的提高以及市場競爭的加劇，家族式管理的弊端日益顯露出來。大多數民營企業主集所有權與經營權于一身，企業決策權、執行權和監督權均由家族內部成員所掌控。所有重大的決策都由民營企業主自己做出，主觀性和隨意性較強，有很多企業主僅僅靠自己的感性認識和傳統經驗來做決策。因此，這種企業經營決策權由企業主本人壟斷、用個人說了算代替科學的決策機制，由于缺乏科學性和民主性，會導致做出錯誤決策的風險較大，這對企業來說不可避免地會帶來損失，尤其是企業規模擴大后，這種危險性就更大。曾經輝煌一時的珠海巨人集團、“德隆”集團實質上實行的是“一個人說了算的機制”，集團董事會形同虛設。在集團討論重大決策時，堅持自己的意見，這種決策機制導致了巨人集團、“德隆”集團在輝煌一時之后淪為“曇花一現”。

　　（二）風險意識淡薄、盲目追求多元化經營

　　隨著市場經濟的發展和企業規模的擴大，民營企業在成長期遇到的不確定因素越來越多，也越來越復雜，相應增加了民營企業成長期的經營風險和財務風險，而民營企業家的風險意識非常薄弱。主要表現在：民營企業在成長期為壯大企業的規模，盲目追求多元化經營。民營企業在追求多元化發展的過程中，只看到了多元化經營所帶來的分散風險作用和將企業規模做大的成就感，而忽略了企業的擴張與其資金實力、市場開拓及內部管理等方面存在的矛盾，也沒有看到跨地區、跨行業乃至跨國的多元化經營是需要條件的，且多元化經營也不一定能滿足企業分散風險的初衷，卻可能導致財力分散、多項目、多風險。

　　一般而言，民營企業在成長期尋求發展的過程中，常會出現兩種錯誤：一是分散投資，分散投資使企業的有限財力不能集中使用，使原有的經營項目資金短缺，周轉不靈，新項目難以形成一定的規模，多項目的經營能力和管理經驗不足，使原有的競爭優勢漸失；二是受過去的成功創業所惑，急速擴張，將日常運轉資金大量投入新項目，“鋪攤子，建規模”，致使民營企業成長期資金頻頻告急，銀行貸款出現困難。在成長期，相當一部分民營企業就失敗于此。他們對企業的財務狀況過分樂觀，盲目地進行多元化經營。

　　（三）不重視內部監督與內部信息溝通

　　監督是在企業經營活動過程中評估政策、制度執行情況的過程。內部審計是內部控制的重要組成部分，并且監督其他內部控制制度的執行情況，內部審計在內部控制中的地位越來越高。民營企業在其創業階段，為減少人員費用開支，基本不設置內部審計部門，隨著民營企業的規模擴大，民營企業也應適時設置內部審計部門，有效監督其他組織的經濟活動。在我國民營企業中，除經濟發達地區的一些民營企業中設有內部審計部門并發揮重要作用外，許多民營企業的內部審計沒有獨立性，形同虛設，不能有效地監督其他組織的活動，甚至有些民營企業根本沒有設置內部審計部門。

　　民營企業在成長期規模不斷擴大，由于企業內部各成員的管理理念和企業文化背景的差異，雙邊或多邊交流出現問題在所難免，而民營企業的信息往往掌握在大股東手中，大股東與其他小股東存在嚴重的信息不對稱。大股東有時利用這種信息不對稱為所欲為，嚴重侵害了中小股東的權益。在民營企業內部股東與員工之間也缺少必要的溝通，使員工不能很好地領悟企業成長期的政策、措施，不能很好地為企業服務。

　　二、民營企業成長期內部控制體系的構建

　　我國民營企業應根據成長期自身的特點，建立適合自己特點的內部控制制度，從“以人管理企業”向“以制度管理企業”過渡，順利進入制度管理階段，完成家族式管理向現代企業制度的轉換，從而實現民營企業的可持續發展。為此，應主要從以下幾個方面著手：

　　（一）改革家族式管理模式，建立多元化的產權結構體系

　　我們知道，民企一個很突出的特點就是家族式管理，其所有權與經營權具有高度統一性，即往往都是老板說了算，很少由董事會集體決議。這樣雖能減少代理成本、節約交易費用，但是卻非常不利于決策的制定和風險的防范。因此，民營企業要發展壯大首先必須改革其管理模式，健全管理機構，厘清管理權責。

　　根據蓋爾西克等的研究，世界500強企業中有40％由家族所有或經營。盡管家族企業的平均壽命非常短，但杜邦、福特等大批世界企業卻都是從小規模的家族企業逐漸發展到今天大規模現代化企業的，而且并未改變由家族擁有的實質。那么，是什么使得這些企業存活并發展壯大呢？無疑，突破家族的束縛，形成現代企業制度是這些企業能有今天的主要因素之一。

　　要使民營企業管理科學，推行產權多元化是其重要的發展方向。民營企業成長期產權多元化有三方面好處：1.跳出企業自我積累資金的圈子，使資本能夠快速增長；2.多股東參與決策，使董事會成員的能力互補，決策更謹慎，從而克服產權“獨吃”，最終減少決策失誤；3.多股東結構可以從企業體制上根本解決“內部人”控制問題，強化企業內部利益約束力度，使產權人格化、明晰化、合理化，有利于內部激勵機制、監督機制和約束機制的形成，有利于完善企業內部組織控制制度。民營企業實現產權結構多元化體系的方式有多種，如對外發行股票或者實現企業內部股份化、推行員工持股計劃、采用績效配股等。當然，建立多元化的產權結構也不一定就是萬能鑰匙，在西方也同樣存在許多獨資的民營企業，其內部控制管理體系照樣科學而完善。因此，多元化的產權結構是基礎，完善內部治理結構才是關鍵。

　　（二）完善企業內部治理結構

　　很多民營企業中的內部治理結構由企業的投資者一人或一個家族承擔，這種現象在一些大型的民營企業中也比較突出。企業投資者既是董事長，又是總經理，甚至還負責監督部門，使企業中的責權關系不明確，控制體系不完善，導致決策無人制約、執行無人監管等。

　　企業內部治理結構是內部控制的硬件因素，不同的企業可能具有不同的經營活動內容，進而有不同的組織結構。但是，就企業內部治理結構而言，任何企業都必須設置不同的責任層，分離設置不同的企業治理層次，并賦予不同治理層次相應的經濟責任。民營企業也不能例外，應該健全企業治理結構，明確各層次管理者的責權關系，特別是企業的決策層人員、決策執行層人員和監督及審計層人員，必須徹底分離，科學分工，杜絕高層管理人員交叉任職。交叉任職的后果是董事會與總經理班子之間權責不清、制衡力度銳減。企業主一人大權獨攬，一人具有幾乎無所不管的控制權，且常常集控制權、執行權和監督權于一身，并有較大的隨意性。因此，應杜絕這種現象繼續存在下去。

　　（三）引進職業經理人

　　隨著民營企業的不斷發展，企業的所有權與經營權逐漸分離，一個優秀的總經理在企業的發展中起著非常重要的作用。在民營企業發展初期，由民營企業家擔任總經理，但隨著民營企業的不斷發展，民營企業家的知識、技能都不能適應企業快速發展的需要了，在經營管理方面感覺力不從心時，必須考慮提高自身素質，考慮是仍然擔任總經理，還是只做股東引進合適的職業經理人，以彌補自己管理方面的不足。同時要適當下放一些權力給職業經理人，讓他有一定的空間發揮自己的才能，為企業服務，并且采用適當的激勵和約束機制，除了給經理人發工資之外，還應讓經理人持有一些本公司的股票，這是一種比較有效的長期激勵方式，同時民營企業應通過建立有效的內部控制制度，監督職業經理人的行為，防止其為了追求自身利益而損害企業的利益。

　　（四）走出盲目多元化的誤區

　　民營企業完成了資本的原始積累而進入成長期后，很多企業實施了多元化發展戰略。有許多民營企業本來有自己的主營業務、主要產品，且能為企業帶來主要收益，具有較為穩定的市場前景和穩固的市場地位。但是，在所謂“做大做強”理念的支配下，介入眾多行業、失去主營業務，開發多種產品、淡化主要產品，結果必然是核心競爭力的削弱，從繁榮的頂端跌落下來。

　　以核心競爭力為基礎的多元化經營能夠進一步保證企業主營業務的競爭優勢，進一步壯大企業的經營實力，為企業主營業務的不斷發展提供支持。核心競爭力是企業多元化的基礎，因此，民營企業成長期多元化經營必須以保持核心競爭力為前提。應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭力作為企業追求的長期戰略目標，并視為企業的生命。建立在核心競爭力基礎上的多元化發展戰略能夠在更高的層次上優化和強化企業的核心競爭力。

　　民營企業由于具有在決策效率等方面的天然優勢，再加上其獨特的企業家精神，因而比較容易成功。但是，民企在做大后卻往往貪大求全，偏離自己初始的產業發向，本末倒置，其最終結果就會像巨人、德隆一樣。如德隆在主業不突出和沒有核心競爭力的條件下，盲目實施多元化擴張戰略，結果并沒有建立起除番茄醬外的任何產業優勢，再加上德隆灰色的融資手段和高昂的融資成本，這種不計成本、好壞通吃的的盲目的多元化擴張，早已突破了企業多元化戰略的臨界點，其邊際收益早已小于邊際成本，因此其多元化發展戰略的失敗也就成為必然。只有立足本業，將核心產業做大做強，我國民企才能真正發展壯大。

　　經過二十多年的發展，我國民營企業已經成為支撐經濟增長、吸收就業人口、維護經濟和社會穩定的重要力量。“非公經濟36條”的出臺，說明國家對于非公經濟已經從政策上的支持轉到了制度上的保障，這些政策為民營企業在國民經濟中發揮更大的作用提供了更廣闊的施展空間和前所未有的良好時機。加強企業內部控制已成為民營企業改善內部管理，實現持續健康發展的必然選擇。

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