論內部環境及其優化

來源: 祁廣亞編輯： 2009/12/08 22:31:00　　字體：大小

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　　【摘要】內部控制是現代企業的重要管理手段。內部環境要素決定其他控制要素能否發揮作用，是構建內部控制體系的基礎。因此加強內部環境建設對構建我國內部控制體系建設具有重要的現實意義。本文通過對內部環境主要問題的分析，提出優化內部環境的有關對策。

　　【關鍵詞】內部環境；環境要素；問題及對策

　　一、內部環境要素是內部控制的核心要素

　　2008年8月28日，財政部等五部委聯合發布了《企業內部控制基本規范》(下稱《基本規范》)，這是加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益的一個重要舉措。《基本規范》指出：內部控制，是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。同時提出內部控制包括五個要素，即：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。由此可見，內部環境由過去被視為內部控制的一個外部因素轉變為內部控制的核心要素。現在人們逐漸認識到，內部環境是內部控制存在和發展的空間，是內部控制賴以生存的土壤，控制環境的好壞直接決定著其他控制要素能否發揮作用。

　　按照COSO委員會的報告，控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素，它反映了企業董事會和管理層關于內部控制對公司重要性的態度。它是一種氛圍，塑造企業文化，影響企業員工的控制意識，影響企業內部各成員實施控制的自覺性，決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他要素能否發揮作用的基礎。《基本規范》指出：內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等六方面。綜合國內外控制環境理論分析，內部環境主要應該包括以下一些內容：

　　一是董事會。董事會是企業內部控制系統的核心，是約束經營者行為的有效機制。現代企業法人治理結構的一個顯著特點就是經營權與所有權分離。從理論上講，對經營者的控制機制可分為兩大類，一種是以資本市場、產品市場以及法律規章制度為主體的外部控制機制；另一種是以董事會為主體的內部控制機制。加強董事會建設是實現對經營者控制的最有效的方法。

　　二是監事會。在我國，監事會是內部環境的一個必然要素。監事會對股東（大）會負責，通過監督企業董事、經理和其他高級管理人員依法履行職責來實現對公司的經營控制。

　　三是組織結構。組織結構是企業為了便于管理，實現組織的目標而分成的若干個管理機構和管理層次，它表明了企業內部各部分的排列順序、聯系方式以及各要素之間的相互關系。顯而易見，組織結構設置是否合理、各部門主管對職責的理解程度、部門主管的知識和經驗，直接影響控制環境的建立。

　　四是授權和分配責任的方法。在企業管理過程中，權力和責任相互依存，因此授權和劃分責任必然聯系在一起。企業管理當局應當以書面的形式明確并公開授權和劃分責任的具體辦法，從而增強組織整體的控制意識。如果企業管理當局明確地建立了授權和分配責任的方法體系，就能在很大程度上增強企業的控制意識。

　　五是審計委員會及內部審計。內部審計是為企業營造守法、公平、公正的內部環境的重要保證，是監督內部控制執行和評價內部控制效果、促進內部控制完善的一種機制。審計委員會除負責審查企業內部控制、監督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況外，還有助于保證董事會與企業外部及內部審計人員之間的直接溝通。

　　六是人力資源政策和實務。人力資源政策是影響內部環境的關鍵因素。在現代企業中，一個企業的人力資源政策直接影響企業中每個人的表現和業績。一個好的人力資源政策和實務，應該能保證執行企業政策和程序的人員具有勝任能力和正直品性。人力資源政策涉及人力資源的流動、蓄積、配置、考核等具體環節，進而關系到內部控制的實現效果和效率。

　　七是員工。在企業內部控制體系中，員工既是控制的主體又是控制的對象。員工的素質與能力直接決定了特定控制的實施及其效果，員工的責任感與誠實性則是能否實現經營目標、將內部控制融入日常管理活動的重要推動因素。

　　八是企業文化。企業文化是內部環境的集中體現。企業文化是企業在長期的生產經營過程中形成的，區別于其他組織體現本企業特有的價值觀念和精神風貌。它是企業的基本信念、價值觀念、生活方式、人文環境經及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。企業文化不但直接影響內部控制的建立，還直接決定內部控制實施的效果和內部控制目標的實現。

　　二、我國企業控制環境存在的問題

　　我國大部分企業已經意識到建立健全內部控制的重要性并開始自發地實施內部控制，已經初步具備了應用風險管理框架理論進行內部控制環境建設、改善的能力，但是我國企業在內部控制環境方面仍然存在著以下六個方面的問題：

　　(一)管理者特別是“一把手”對內部控制的認識不足，風險控制意識淡薄，管理者綜合素質有待提高

　　主要存在三個方面的問題：一是有些企業的管理者風險意識不夠，缺乏風險管理觀念。有的企業管理者甚至沒有弄清內控的真正涵義，把內控狹隘地理解為是一種財務控制，而沒有將內控上升到企業整體管理的角度來考慮，使內控不能真正發揮其重要作用。二是由于實施內部控制成本昂貴，而內部控制收益則隱性化、長期化，部分管理者不愿意真正實施內部控制，致使不少企業內部控制流于形式。三是管理者綜合素質有待提高。在我國由于市場經濟起步較晚，尚未形成一個比較成熟的經理人才市場，管理者在綜合素質方面存在著道德缺失和專業素質偏低等問題。有些管理者為了企業或個人的利益，常常放棄基本道德準則；有些管理者沒有接受過專業培訓就上崗，人為造就了不良管理行為；有些管理者責任感不強，不講原則、不守法紀，為不良管理行為的滋生、蔓延提供了溫床。

　　(二)公司治理結構不健全

　　公司治理結構是指股東大會、董事會、監事會、經理層之間形成的權責分配、激勵與約束、權力制衡關系。我國目前采用了“分權制”的做法，即設立股東大會為企業的權力機構，董事會為業務執行和經常性經營決策機構，監事會為監督機構。國有企業通過公司化改制，在公司治理結構方面已逐步完善，但是在公司治理的層面依然出現了較多問題，主要表現為：

　　1.股權結構畸形。主要表現在股權過于集中，國有股所占比重過大，導致國有股股東操縱公司的一切。

　　2.董事會不能有效運作。在我國至少存在以下問題使得董事會不能有效運作。一是董事會呈“內部人控制”現象。多數董事來源于企業內部，且董事在公司管理團隊任職的數量過多，即執行董事人數過多。因此，董事會對管理團隊的監督在某種意義上是自己監督自己，董事會實際操縱在“內部人”手中。二是董事會成員的產生程序存在缺陷。《公司法》規定，董事會應由股東大會選舉產生，但現實是許多公司董事會的任命與解聘直接源于上級命令。三是董事對股東的責任感不強。四是董事會缺乏分工。大多數企業不對董事進行分工并按照國際慣例分設專門委員會，導致對內部控制至關重要的內外部審計、薪酬激勵機制等缺乏專門董事監督。五是獨立董事不獨立。由于現行法律關于獨立董事任職資格、人數比例、產生程序等立法上的缺陷，在實際操作中很難保證獨立董事的公正性。

　　3.監事會職能不能有效實現。在實際操作中，監事會不能起到相應作用，究其原因：首先，監事和監事會缺乏必要的獨立性。監事人選由大股東控制，而來自公司內部的監事，其工薪、職位等由管理層決定。其次，《公司法》對監事會成員中職工代表所占比例缺乏硬性規定，監事會中職工比例過少，職工無法行使監督職能。再次，《公司法》規定監事會享有財務檢查權，但操作性極差。最后，多數監事缺乏法律、財務等方面的專業知識，對于董事、經理的經營失誤和背信行為難以判別和應對。

　　(三)部門及崗位設置和權責分配與內部控制不匹配

　　集中體現在沒有建立內部牽制制度。

　　(四)審計監督沒有發揮應有的作用

　　內部審計在內部控制結構中占有重要地位，是控制環境優劣的重要標志。目前內部審計存在以下一些問題：一是內部審計缺乏獨立性。主要表現在：將內審機構附屬于其他部門并受企業有關負責人領導；內審人員由其人員兼任并受企業有關負責人領導等。二是內審人員的政治、業務素質和結構難以適應內部審計工作的需要。三是審計范圍過于狹窄。主要以開展財務收支審計為主，較少涉及經濟效益審計、管理審計、內部控制評價。四是內部審計的權威性不夠。五是內部審計工作不到位，程序不規范。

　　(五)人力資源政策失當

　　目前，我國企業人力資源政策和實務上還存在一些不盡如人意的地方，具體表現為：一是職業生涯難以規劃。許多企業只注重人才的引進，但對人才的職業生涯沒有一個良好的規劃，不利于吸引、培養和使用人才。二是業績考核不科學。沒有建立起符合現代企業制度要求的考核和監督機制，“多做多錯，少做少錯，不做不錯”的現象依然十分嚴重。三是職業培訓不到位。培訓意識淡薄、培訓資金缺乏以及沒有具體的中長期培訓計劃，不利于人才素質系統的提高。

　　(六)企業文化和誠實守信的價值體系沒有形成

　　主要表現為：一是企業文化缺乏系統的理論指導，往往是傳統文化與西方舶來品的雜合，具體表現為滿足于提出某種口號；二是企業文化和具體的流程脫節，流程和理念脫節，不能把企業文化和理念落實、貫穿到每一個具體的流程中去，使得企業文化僅僅停留在表面上；三是企業文化僅僅是企業領導者的文化，主要表現為管理者極力鼓吹某種文化價值觀念，甚至采用極端的方式方法，以達到塑造個人形象或實現個人專斷的目的；四是企業文化過分理想化。在企業文化中提出一些不切實際甚至是超出企業能力范圍的文化理念，以至員工缺乏務實的工作態度，進而影響企業的長遠發展。

　　三、優化我國企業控制環境的對策

　　(一)培養、提高管理者良好的綜合素質及風險意識

　　1.重視管理者的品行及管理哲學。管理人員的操守、管理哲學與管理風格對于企業內部控制的效率和效果影響深遠，直接影響到了下級員工的道德行為，思維方式和品行。因此，企業高層領導人除了自己起表率作用以外，還要引導其員工做道德范圍內的事。

　　2.樹立良好的管理哲學和經營理念。管理者要樹立良好的管理哲學和經營理念，將適應時代特征的新管理理念、管理風格灌輸給企業每個員工，以助于實現企業目標。

　　3.培養誠信和道德價值觀。企業管理當局的行為對全體員工起到榜樣和示范的作用，為此他們首先要誠信并自覺遵守道德規范，借以培育員工的誠信意識，引導員工樹立正確的道德價值觀。

　　(二)完善公司治理結構

　　公司治理結構與內部控制是緊密聯系的。缺乏良好的公司治理，內部控制環境就成為無源之水，無本之木。科學的公司治理結構包括民主、透明的決策程序和管理議事規則，高效、嚴謹的業務執行系統，以及健全、有效的內部監督和反饋系統。公司治理結構的發展和完善是一項復雜而又艱巨的系統工程。我們既要完善各項政策措施，使得企業的治理結構盡快得到提升，又要充分考慮各方的實際情況，穩步推進各項改革措施。

　　1.強化董事會的核心地位，完善董事會制度。首先，合理配置董事會的人員構成。要爭取讓中小股東在董事會上有發言權，可以采取累積投票制的方式選舉董事。限制大股東在董事會中所占席位，留出一些席位讓與員工或其他利益相關者。進一步健全獨立董事制度，在董事會中要明確規定獨立董事的人數等。要控制董事會成員與高層管理人員的重疊任職。其次，對董事會成員進行適當的分工。對內外部審計、薪酬激勵、投資決策等重大事項要明確董事進行監督管理。再次，理清董事會和經理人員之間的關系，明確各自的職責和權利。這樣既可以公平合理地評價企業業績，又能對企業管理狀況進行有效監督。

　　2.實現企業產權主體多元化。合理分散股權，促進股權主體的多元化。

　　3.強化監督機制。通過公司的各種利益主體，對公司形成多層次的監督體系，特別是要加強監事會的監督職能。要改變監事會的人員結構，增設外部監事，以增強監事會執行監督職能的客觀性和公正性。在立法層面將監事會職能具體化，并給予相應的法律保障，如對阻撓監事會行使權力的個人或部門給予處罰。

　　4.強化對經營者的約束激勵機制。制定切實可行的方法，把經營者的報酬、待遇同企業的經營狀況掛鉤，并與企業的中長期發展結合起來，建立有獎有罰的約束與激勵機制。

　　(三)健全組織結構與權責分配體系

　　健全組織結構與權責分配體系的一個重要方面，在于界定關鍵區域的權責以及建立適當的溝通渠道。良好的組織必須以執行工作計劃為使命，并具有清晰的職位“層次順序”，流暢的“意見溝通”渠道，有效的“協調”與“合作”體系。具體包括以下幾個方面：

　　1.實施組織機構控制。這是對企業組織機構設置，職務分工的合理性和有效性進行的控制，主要包括不相容職務的分離，組織機構之間的相互控制。

　　2.重視組織內部關系的協調。分工有利于組織活動專業化，協調則有利于配合。常用的協調方法有層級間協調、部門間協調、權力的協調。

　　3.明確權責分配。企業管理當局應當以書面的形式明確并公開授權和劃分責任的具體辦法，從而增強組織整體的控制意識。

　　(四)塑造企業文化

　　企業在塑造自身文化時，應避免一種只注重內部短期的企業文化，保持一種健康的文化氛圍，使其與公司戰略目標趨于一致。企業在塑造自身文化時一定要強調建立內部約束的文化機制，即企業要經常性地對企業行為進行反省和檢查，通過內部約束來規范企業的各項行為。

　　(五)加強內部審計建設

　　1.轉變觀念，提高管理者對內部審計工作的認識，使內部審計真正地成為企業機體的重要組成部分，是企業真正的內在所需。