摘要：近年來，全球頻發的自然災難在造成巨大人員和經濟損失的同時，對常規人力資源管理帶來挑戰。本文從東方汽輪機有限公司抗震救災和災后重建的成功經驗入手，通過分析其在危機處理各個階段采取的人力資源管理措施，嘗試提出國有企業在危機管理中，可以采取的有效人力資源策略。

　　關鍵詞：國有企業；危機管理；人力資源策略

　　一、前言

　　伴隨全球氣候變暖，人類居住乃至組織賴以生存的自然環境正在發生變化，對自然災難的防范和應對已逐漸成為各國關注的課題。筆者認為，企業若要保持基業長青，必須有一套針對異常運行環境的人力資源管理策略，以便迅速、有效地應對和化解危機。

　　東方汽輪機有限公司（以下簡稱東汽）是汶川特大地震中受災最嚴重的國有企業，但是東汽并未因此倒下，而是第一時間奮起自救，并在2年內完成職工安置、恢復生產、異地重建等重大任務，且工業總產值連續突破百億。東汽的重建和崛起，既得益于黨和國家、社會各界的關懷和幫助，更與震后各階段采取的人力資源管理策略密不可分。本文以東汽在“5.12”特大地震后人力資源管理策略思路變化為例，探討企業遭遇危機，尤其是自然災難時可以借鑒的人力資源管理策略。

　　二、東汽危機管理的兩個階段

　　東汽隸屬于中國東方電氣集團，是我國研制大型發電設備的國有骨干企業。2008年5月12日，千年不遇的汶川特大地震突襲巴蜀大地，距離汶川地震帶僅30公里的東汽漢旺基地遭到毀滅性破壞。300多名職工和家屬遇難，2200多臺設備遭毀，直接經濟損失高達27億多元。

　　筆者暫且將東汽危機管理分為兩個階段：危機對抗期和危機化解期，并嘗試分析東汽在各階段面臨的內外部形勢，探討人力資源管理如何圍繞企業中心工作開展。

　?。ㄒ唬┪C對抗期（2008年5月12日至7月31日，即汶川地震發生當天至東汽重建項目開工前）

　　1.定義。危機開始并持續、直接作用于企業，企業及員工處于危機中，并努力抵御、減小、避免危機對自身帶來的負面影響的時期。

　　2.企業面臨的內外部環境和形勢。一是特大地震造成大量人員傷亡，廠房和家屬區垮塌；二是余震不斷，地震導致的人、財、物損失持續上升；三是天降暴雨，影響搜救，堰塞湖威脅災民安全；四是救援人員和物資進入難，搜救難度大；五是面臨無法按期交貨、失信于用戶，乃至從此一蹶不振的風險。

　　3.企業中心工作：抗震救災、職工安置。

　　4.人力資源管理策略。人力資源管理的重心是維護職工穩定，調動全部力量投入抗震救災和職工安置，最大限度減少和挽回地震損失，并為災后恢復正軌奠定基礎。具體如下：

　?。?）第一時間成立領導小組指揮抗震救災工作，統一恐慌狀態下的集體行為。地震發生之初，員工極度恐慌，極易引發騷亂。東汽黨委地震當天即啟動應急預案，迅速成立東汽抗震救災領導小組和指揮部，把搶救生命、救治傷員、扶助老弱作為當務之急和首要任務。在黨委和指揮部指導下，全體職工將注意力從對生存狀態的焦慮轉移到人員、物資的搶救中，同心協力，冒余震危險，在各救援現場不分日夜進行救災工作。

　　（2）充分利用宣傳工具占領思想陣地，控制失衡狀態下的傳播混亂。為引導職工關注搶救及安置工作進展，避免傳播混亂導致的群體性行為混亂，東汽充分利用現有宣傳機制，當天在搶救現場搭建廣播，震后第三天出版抗震救災簡報，緊接著舉行災后恢復生產誓師動員大會和產品發運儀式，并將外界的救援情況傳遞給職工，增強應對災難的信心和勇氣，將組織的意志轉化為全體干部職工戰勝困難的強大動力，并告訴社會和用戶東汽沒有倒下。同時向所有簽約高校發出《告知書》，尊重個人的志向選擇，并歡迎有志者加盟東汽重建偉業。向新員工展示了負責人的央企形象，贏得了高校畢業生廣泛的支持和認同。

　?。?）疏導壓力狀態下的心理障礙。震后初期，很多員工處于恐慌和悲痛中無法自拔甚至逃避，反映出員工在巨大壓力狀態下難以自我克服的心理障礙，對東汽重新建設和長遠發展不利。

　　為此，東汽充分發揮基層黨組織和領導干部的帶頭作用，切實關心員工。首先基層黨組織領導把維穩放在重要位置，認真落實公司安置政策，安撫職工家屬，幫助解決好實際困難。同時認真執行國家安置受災群眾的政策，及時了解其生活、衛生、醫療、住宿等，引導其進入正常生活狀態。并及時將危機狀態下黨和國家領導人的關懷鼓舞傳遞給員工，讓其看到強大后盾，看到生活的希望，倍加努力地投身抗震救災工作。

　?。?）第一時間搶救人事檔案，全面、準確掌握員工及家屬受災信息。該項工作很容易在極度緊張和混亂的狀況下被管理者忽視。一旦處理不當，近2000名遇難、受傷的職工及其家屬，都可能成為影響企業恢復生產和地方穩定的不利因素。因此，人力資源部門冒著余震危險，搶救人事檔案和電腦硬盤，及時收集遇難者及受傷員工信息并建立數據庫。為災民安置和政府救濟糧、補助金發放提供了依據，并為經濟補償、勞動關系處理等工作開展奠定良好基礎。

　　5.實施效果

　?。?）救援情況：在通訊、電力、網絡完全中斷，救援力量和工具設備嚴重缺乏的最困難的條件下，半天時間內安全轉移1000余名傷員，組織2000多名志愿者和搶險隊用簡單工具自救，并將老人、病人、婦女、兒童分批轉移。

　?。?）員工安置情況：以德陽廠區緊急安置為基礎，建立6個相對穩定的安置營，在德陽和綿竹兩地為受災職工建設3000多套過渡板房，分片區將5000多名職工及家屬妥善安置和規范管理，將救災物資和款項發放到每一個有需要的人，確保受災人員吃飽每一頓飯，有睡覺的地方，保持了員工隊伍的穩定。

　?。?）恢復生產情況：率先恢復生產經營，產出機組陸續發貨，并拿到數十億訂單。除部分車間恢復過渡性生產外，在德陽市和周邊地區租賃二十余處場地，安排2000余名職工，用搶救出來的設備恢復生產。同時，利用社會資源進行社會化協作生產，最大限度地提高產量，千方百計減少地震給用戶造成的損失。

　?。ǘ┪C化解期（2008年8月1日至2010年5月10日，即東汽重建開始至新基地全面竣工投產）

　　1.定義：危機對組織的直接影響淡化，但仍需付出大量努力消除已造成的不利影響，彌補損失，使組織本身及環境回復到正常狀態。

　　2.企業面臨的形勢和環境。一是國家和地方政府大力支持重建；二是社會各界援助，重建獲得一定數額捐款和物資；三是各援建單位派出最優秀的業務骨干支援；四是東汽專門組建精英團隊組織重建工作；五是世界金融危機蔓延，國際經濟形勢不容樂觀。

　　3.企業中心工作：恢復生產、異地重建。

　　4.人力資源管理策略。本階段人力資源管理的重點，一是為重建和生產提供充足人員保障；二是為持續發展儲備人力資源；三是妥善處理地震善后事宜，確保隊伍穩定。具體如下：

　　（1）統籌配置人力資源，為企業恢復生產和重建提供充足的智力支持。為集大東汽之力投入重建，東方汽輪機有限公司對東汽投資發展公司實施托管，人力資源管理必須做好業務整合、人員關系劃轉、勞動關系的變更和崗位調整工作，把最合適的人安排在合適的崗位，保障重建工作迅速開展。

　?。?）未雨綢繆，為持續發展儲備力量。人力資源管理部門認真分析企業發展形勢，把握重建后新工藝、新產品、新流程對現有人員素質的要求，在震后人員部分閑置階段，積極組織各類脫產培訓，為重建更加美好的新東汽，做好人力資源的準備。

　?。?）采取多元化用工模式，減少用工風險。地震后幾年，東汽正值經濟高速發展階段，主要產品產量連續上升。東汽并未盲目擴大員工規模，主要通過增大勞務派遣用工和工序外包，利用社會資源緩解這一階段生產壓力，提高用工靈活性，最大限度減少企業運營風險。

　?。?）妥善處理地震善后工作，為企業生產秩序保駕護航。人力資源管理首先制訂系列制度和措施，為有效處理善后事宜奠定基礎。同時積極展開東汽轄區內遇難人員善后工作：包括遇難人員法定受益人應領取的喪葬費、一次性撫恤金，及基本養老賬戶、醫療保險賬戶、公積金賬戶的余額結算及支付，員工意外傷害保險賠付等。并協助相關部門，完成傷殘員工工傷認定和受傷人員司法鑒定工作，認真審慎地處理傷殘職工的勞動關系問題。

　?。?）強化企業文化引領力。東汽歷經地震后重建，留下的最重要東西不是廠房、設備、訂單，而是“東汽精神”。黨和國家、新聞媒體幫助東汽將企業精神提煉為“不怕犧牲，敢于勝利；堅忍不拔，艱苦創業；自主創新，勇攀高峰”，并像宣傳大慶精神一樣宣傳東汽精神。東汽也將其作為激勵干部職工投身重建和生產的利器。全國宣講、著書立作，開展“做員工、樹央企形象”等主題大討論，引導干部職工的行為和思想。

　　5.實施效果。

　　（1）生產經營：東汽在2008完成主要產品產量超過2000萬千瓦，實現工業總產值110億元。2009年完成主要產品產量近3000萬千瓦，工業總產值超過150億元，并為國家創造利潤6個多億。

　　（2）災后重建：在各參建單位的共同努力下，僅用了一年零九個月就完成了占地2600余畝，擁有19座廠房和配套設施的新基地建設及3000余臺設備的搬遷安裝任務，全面完成了災后重建任務。2009年底便完成了5000多套永久性安置住房建設，實現了員工安居樂業。

　　三、結論

　　從東汽通過有效的人力資源策劃，成功應對地震災難，迅速恢復重建，實現經濟增長這一典型事例中，我們可以總結企業在危機管理中可以采取的比較有效的人力資源策略，豐富人力資源管理的現有理論，并為其他企業應對自然災難提供借鑒和參考。

　?。ㄒ唬┢髽I人力資源管理務必圍繞企業重心展開

　　企業在不同發展階段有不同的中心工作。成功的人力資源管理，既要圍繞企業中心工作確定人力資源管理工作的重點，又要為企業長期發展戰略未雨綢繆，早做預案，提供充分的人力資源支持。在危機管理的各個階段，要在不同模塊采取針對性措施，維護員工隊伍穩定，最大限度凝聚發展力量。

　?。ǘ﹪衅髽I人力資源管理具有獨特的政治優勢。

　　中國國有企業的人力資源管理，并不能僅從人力資源管理部門的角色來概況，它涉及具有“中國國企特色”的其他部門，即組織部門、宣傳部門、工會等，并與黨的組織緊密結合，共同構成企業人力資源管理的整體框架。充分發揮相關部門的聯動作用，在危機狀態下可能取得意想不到的效果。

　?。ㄈ┙艹鋈肆Y源管理策略必定立足當前，兼顧長遠。

　　人力資源管理措施的效果并不完全是當期可見的，或許要在相當長一段時期內才能體現，所以完美的策略必然能夠滿足當前需要，并為企業長遠發展奠定基礎，同時避免后續問題。危機狀態下，人力資源管理必須著眼于對企業危機過后的發展需要。

　　（四）時刻對“人力資源”相關問題保持職業敏感性。

　　在危機對抗期，企業關注的重點在于如何抵御危機，最大限度減輕損失。但人力資源管理必須對企業管理中的“漏洞”進行查補，比如對人事檔案的搶救，對人員傷亡情況的及時搜集。上述內容涉及政府和企業對員工及其家庭的經濟救濟和補償、保險賠付、勞動關系處理等工作，為妥善處理危機善后事宜提供了憑證和依據。

　?。ㄎ澹┢髽I文化是最寶貴的無形資產。

　　世界上的企業不僅銷售產品，更銷售文化和理念。優秀的企業文化，可以堅定員工的信仰，幫助其克服企業發展中面臨的各種困難；可以凝聚力量，幫助企業從毀滅走向新生。東汽精神就是東汽最寶貴的無形資產。

　　最后，本文僅僅基于對東汽在地震災難中的人力資源管理策略的案例分析，得出上述相關結論，難免具有局限性。企業性質不同，在同樣環境下，對同一問題的解決方式不可完全復制。在不同的危機中，同一企業面對的問題和采取的策略也不盡相同。但本文力求從案例分析中提出在危機中人力資源策略的一些共性，希望為讀者提供借鑒和參考。