【摘要】本文從領導用人心理的基本概念入手,描述了中小企業領導在企業中扮演的角色,剖析了健康的中小企業領導用人心理和心理誤區,同時提出了相應的矯正措施,對于現代中小企業領導科學的選才用人有一定的參考價值。

　　【關鍵詞】用人心理 中小企業 心理誤區

　　1 領導用人心理的概念

　　用人是領導的重要職能之一,也是成功的領導者的重要標志之一。特別是隨著知識經濟信息時代的到來,各級領導者的心理活動已越來越趨于隱蔽、獨立和復雜,并直接影響和支配著他們的行為。因此,在領導活動中,講究“用人心理”無疑將成為各級領導者最關心的內容,研究領導用人心理也理所當然地成為領導科學領域的一個重要課題。

　　所謂領導用人心理是指領導者對其下屬賦予一定的職責和任務時的各種心理活動現象的總和。它是一個完整的動態的心理活動過程,包括知人、任用和培訓三個階段。在知人中用人、培訓人,在用人中又進一步知人,這種循環過程越多,領導用人心理就越積極健康,對下屬的任用就越合理[1]。

　　2 中小企業領導的特點

　　中小企業的領導大都被稱為企業的“一把手”,他們在企業的發展與運營中發揮著獨攬全局的作用,所以“一把手”在企業經營中的作用至關重要。“一把手”身負眾多的企業使命:為企業創造價值、制定策略、執行戰略、守護企業、激勵團體……這些職責與使命決定了“一把手”角色的多元。有人說“做一個好的領導難,做一個受人尊敬、愛戴的領導更難,做一個有卓著績效的領導難上加難”。

　　同時,中小企業的領導在用人中扮演著人事經理的角色。因為大多數中小企業領導為企業的所有者,他們更愿意在用人中也 充當“一把手&rdquo1473同時中小企業因其靈活,組織成本低廉而迅速發展,但往往他們的組織結構、規章制度不健全造成職責的不明確;另外,由于中小企業一般“重業務、輕管理”,他們往往更注重在業務上的改進,而不愿意花費高成本加強對人的管理。由于中小企業的領導專業知識相對欠缺和個人的局限性,在用人中經常會出現一些問題,最終制約企業和個人的長遠發展。

　　3 中小企業領導健康的用人心理

　　領導者健康的用人心理是一個動態的有序的心理活動過程,具體體現在識才、選才階段,用才及育才階段。

　　3.1 識才、選才階段

　　識才,即是指領導者發現人才、識別人才、辨別人才的眼光和智慧。識才是一個復雜的、有序的心理認可過程,其包括觀察、分析、辨別、判斷、選擇等。中小企業領導識才之眼主要擔負著兩個方面的任務:一是將那些埋沒在人群中的各類有用人才識別出來;二是把那些別有用心的惡才、庸才辨別出來。通過面試突出人才“問”、“察”、“覺”、“析”、“判”的綜合角色。另外,中小企業領導往往會持有運用人格測驗、能力測驗、情景模擬測驗、網上測評、評價中心技術等人才測評技術的心理,以幫助中小企業領導識才。中小企業領導在識才階段的健康心理往往能夠為企業區分出不同人才。

　　選才,現在越來越多的中小企業也像大型企業一樣開始嘗試現代人才測評技術,以為企業挑選優秀的人才,以促進企業發展。人才測評技術是選賢任能的一種科學方法和手段,通常情況下,中小企業領導在運用人才測評技術時,會考慮企業現狀,從企業實際出發,針對不同崗位的人員采用不同的測評方法。據人民網調查,從最近幾年的情況來看,我國人才測評工作已受到越來越多中小企業用人單位和求職者的歡迎,通過運用現代人才測評技術,中小企業領導選人越來越科學和合理[2]。

　　3.2 用才階段

　　用才,人力資源管理中的人力資源規劃、人員招聘、培訓管理、績效考核、薪酬管理,員工關系六大模塊都可以為用人。領導者使用人才一定要做到用當其時,用在最好的時機;用當其位,用當其長。要根據人才的特長,分配最合適于發揮其長處的工作,避免人才錯位,人才只有與其能力相適應,才能縱橫捭闔、大顯身手;第二,人才成長過程中有自己的最佳成長期,領導者在選才用人上要有時間緊迫感,讓人才的工作適應各種不同的最佳時期。第三,重視個人的意愿,讓他去干自己喜歡干的工作,有利于激勵和調動人才的積極性和創造性。

　　3.3 育才階段

　　育才,人類社會已經進入一個瞬息即變、競爭激烈的信息時代,人才的競爭更是國際和社會競爭的焦點,形勢逼人,不進則退,其中培養人才的工作就顯得尤為緊迫和重要,所以中小企業領導應該樹立長遠的育人意識。領導者希望培養優秀的人才,但并不希望因此而耽誤了員工的本職工作,所以領導者會安排員工在職培訓。在職培訓是指為了使員工具備有效完成工作任務所必需的知識、技能和態度,在不脫離工作崗位的情況下對員工進行培訓。另外,領導者也會安排適當的人員進行脫產培訓,即離開工作和工作現場,由企業內外的專家和培訓師對企業內各類人員進行集中教育和培訓。但現實,中小企業的領導往往會考慮到人工成本等問題而僅僅采用在職培訓。這樣,中小企業領導者就會站在一定的歷史高度,放眼世界、面向未來,胸懷大志,高瞻遠矚,走在時代的前列[3]。

　　4 中小企業領導用人心理誤區

　　領導者的用人心理是非常復雜的,有優化的心理品質,也有不良的心理因素,這就要求領導者要保持、強化健康的心理品質,排除不良的心理障礙,盡快走出用人方面上的心理誤區。

　　4.1 報恩心理

　　中小企業領導對那些曾經有恩于己或幫助過自己、給過自己好處的人,常常會犯這樣的錯誤——在選才用人的問題上給予他們特殊的關愛和照顧。如果一個領導者單純從報恩出發去用人,這種心理肯定存在弊端。作為一個中小企業的領導者,應該從科學角度出發,不管他人是否對自己有恩,只要他能干和肯干,又能干好,無恩的也要提拔重用;不能干和不肯干,又干不好的人,再對自己有恩也不能提拔重用。

　　4.2 報復心理

　　可以說它與報恩心理相反,是中小企業領導對那些曾經傷害過自己或侵犯過自己、有意無意沖撞過自己的人進行無端地壓制和打擊,并以此進行報復的心理傾向。有的中小企業領導對那些有意無意沖撞過自己或侵犯過自己的人,就是再有才干、再有才華、再有本事,他也不提拔重用,有的甚至還想方設法進行壓制、打擊。這種心理反映了領導者狹隘的性格特征。對此,中小企業領導者,應努力提高自身知識水平,提高自身素質修養,在用人中盡可能的做到一視同仁。

　　4.3 多疑心理

　　由于中小企業領導在企業中擔任著“一把手”的角色,在用人中扮演著人事經理的角色,那么中小企業領導勢必對人才作適當了解。當別人對人才進行攻擊時,領導者也不會因缺乏清醒的頭腦而被誣蔑言詞所蒙蔽,做出錯誤決定。另外,多疑的領導者總是以某一種假設目標為出發點,先形成一種心理定勢,然后千方百計尋找論據進行簡單的邏輯推理,大膽想象,最后又回到假設目標,以致得出錯誤的結論來。

　　4.4 求全責備心理

　　有些中小企業領導總希望自己的下屬都是盡善盡美,能在較短的時間內給企業帶來明顯的效益。他們常常感嘆“千里馬”難求,卻又常處于患得患失之中,其原因就在于他們苛求于人。企業領導者的責任,就在于充分了解和掌握下屬的優點和缺陷,以揚其長,避其短。那種認為凡是人才都“完美無缺”的觀點是不切實際的,這無異于束縛自己的手腳,顯然很不明智。

　　4.5 任人唯“親”心理

　　領導者在選才用人時,總把自己的親屬和朋友作為首要人選的一種心里傾向。任人唯“親”有兩大類:一類是搞家族化,有的中小企業領導在一個單位,一個企業,凡是自己的親戚,只要沾親帶故的一個個都提拔重用,占據重要崗位,手中握著大權。另一類是搞幫派、小團體主義。有些中小企業領導用人時,傾向于用熟人。

　　4.6 “崇拜”文憑心理

　　有的中小企業領導唯文憑論,認為文憑和能力是等同的,他們持有高文憑高能力的觀點,在用人上注重用文憑高的人,這樣往往會打擊那些文憑弱,但能力強者的積極性,造成企業內部人員間不協調。把學歷作為衡量人才的主要標準甚至唯一標準,顯然有失偏頗。同時,一個單位招聘人才,是為了讓他干事創業,而不是當擺設[2]。

　　5 對策

　　古人云:“金無足赤,人無完人。”中小企業領導也是人,他們也是眾多人才中的一種,所以他們在用人中存在著健康的心理品質的同時,也存在著用人心理誤區。這就要求中小企業領導繼續堅持和發揚健康的用人心理品質,努力提高用人水平,并不斷提高自身政治、理論、道德、法律、專業知識水平,以走出用人心理誤區。首先,中小企業領導要想擁有健康的用人心理應遵循以下五原則:(1)民主性原則 (2)信任性原則 (3)重能力原則 (4)理智性原則 (5)寬容性原則。另外,塑造健康的領導用人心理品質的基本途徑包括:(1)加強學習,提高文化水平和理論境界(2)強化公心意識,增強事業心和責任感(3)營造“尊重知識、尊重人才”的社會心理環境(4)人才立法勢在必行(5)強化培訓教育,完善考核監督機制(6)更新觀念,加強自我修養和鍛煉[5]。

　　中小企業領導用人心理在一定程度上體現了中小企業的文化,而中小企業的文化說白了就是老板文化的再生和體現,所以達求“企業人格化,人格魅力化”更為重要。這樣,便也要求中小企業老板的人格具有很大的魅力。此外,人力資源是每個企業里面最重要的資源,但同時,人也是思想非常復雜的動物,如何為企業選用好的人才,是對中小企業領導管理理念及能力的有力評鑒。知人善任,人皆有才,人盡其才,才盡其用,因材適所,用人不疑,疑人不用……[4]。

　　參考文獻

　　[1] 賈斌,杜大為.人員素質與能力測評[M].電子工業出版社,2006.

　　[2] 春友.現代領導心理學[M].中共中央黨校出版社,2001.

　　[3] 孫云強.現代領導者的用人心理及其矯正[M].吉林大學出版社,2005.

　　[4] 閆秀敏,孫運德.領導用人的現代理念[J].紅河學院學報,2008,(01).

　　[5] 吳瑞英.淺談領導用人的藝術[J].科教文匯(下旬刊),2008,(01).