【摘要】規范合理的績效管理體系是高職院校教師隊伍成長、發展的保障,也是實現學校戰略目標的要求。本文分析了目前高職院校教師績效管理存在的一些問題以及問題發生的原因,提出了教師績效管理的原則。

　　目前,在中小學校已經開始實施績效工資分配的改革,按照國家教育主管部門的要求,從2010年開始,所有事業單位都要進行分配體制的改革,高職院校與其它普通高校相比,具有一些特殊性,主要是淡化純理論科研,加強工學結合和操作技能。相應地,高職院校的績效管理也有自己的特點。

　　1 高職院校教師績效管理

　　績效管理是一個完整的系統,在這個系統中,領導和員工全部參與進來,他們通過溝通的方式,將組織的目標、各自的職責、管理的方式和手段等基本內容確定下來,通過不斷溝通,讓員工的得到必要的支持、指導和幫助,大家共同完成績效目標。許多學者常把績效管理過程歸結為四個或五個環節。其實,績效管理作為一個管理過程,伴隨管理活動的始終,它側重于信息的溝通與績效的提升,而績效考核只是績效管理的一個環節。

　　高職院校教師績效管理可以概括為:為了達到高職院校的目標,通過有效的溝通,使廣大教職員工就教學、科研、社會服務等目標與如何實現這些目標達成共識,相互之間形成承諾;在不斷給予教師激勵、輔導和監督的基礎上,提升教職員工各方面的水平和技能;對員工的品德、工作績效、能力和態度等進行綜合的檢查和評價,從而確定其工作成績和能力,為他們的報酬、晉升、調配、培訓、激勵、辭退等管理工作提供科學依據,并推動教職員工做出有利于組織目標達成的管理過程。

　　2 高職院校教師績效管理存在的問題

　　2.1 高層領導認識不足,缺乏應有知識

　　高職院校教師績效管理系統要想真正發揮效用,學校領導必須有足夠的重視,并給予大力支持。然而,許多領導缺乏績效管理必要知識,不了解完整的績效管理體系包括績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋和改進等方面,因而學校缺乏完整的績效管理體系,把績效考核當成績效管理,為了考核而考核;有的領導怕產生怕產生矛盾,甚至認為對教師實施績效管理是多余的。對人才的使用和考核未提起重視,不能充分調動其積極性和創造性。

　　2.2 中層干部執行不力,搞形式主義

　　目前,大多數的高職院校各部門管理者往往習慣于按部就班,傾向于原來的工作和思維模式,不愿承擔更多的管理責任,對新工作,僅滿足能交差就行。有制度有文件不認真執行,形式大于內容,比如在績效管理方面,平時沒有養成認真去做數據記錄的習慣,到考核階段,為避免矛盾,采取“輪流坐莊”的方式進行,對考核工作不去認真執行,把關不嚴,不能做到公平合理。這樣,績效管理就成了填表打鉤儀式,尤其是考核階段處于期末,往往草草了事。

　　2.3 各方面各部門配合不夠,缺乏系統思想

　　績效管理是一個系統工程,一個部門或單位缺乏其它子系統的配合很難做到一枝獨秀的。現在的高職院校都是在省教育行政主管部門的直接領導下運作,各院校的許多涉及到績效管理的評估、競賽和選拔都是在教育廳的有關部門引領和指導下參與完成的。然而,上級的許多需要各個下屬單位參與的項目,事先缺乏計劃性,項目的制定和執行隨意性大,經常搞得下級常忙于許多非常規事務,浪費人力、物力和時間資源;同樣,學校的績效計劃也往往缺乏和各個部門及教師溝通、協調,導致計劃的執行實施困難。

　　因此,學校的績效管理不光需要與上級主管部門的配合,也要與科研出版系統的配合,要有系統思想,才能取得成效。

　　2.4 績效指標體系不科學、不完善

　　高職院校組建時間較晚,經驗不足,還沒有形成一套科學的公認的考核指標體系。從目前的現狀來看,教師的績效指標體系主要包括教學、科研和社會服務三方面的績效指標。作為高職院校,教師的科研不應像普通高校那樣搞純理論研究,而應當注重工學結合等方面,而實際情況:高職院校依舊把發表多少論文看成是科研績效的主要指標。在教學和社會服務方面,雖然也定了許多指標,然而指標不科學或缺乏可操作性,沒有有效地監督執行。

　　2.5 考核監控機制的缺失

　　監督環節是容易得罪人的,管理大師德里克也說過:人類在本性上是反抗被監督的。當然,教師績效管理之所以在執行過程中受到教師的抵觸,還緣于績效考核缺乏透明度,績效管理沒有制度化,缺乏前瞻性,導致考核的項目和標準缺乏公開化和明確化,教師不清楚自己的目標和努力方向,當然不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。到了期末考評時候,往往草草了事,得過且過?？己藳]有監督,沒有投訴機制是主要原因。

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　　3.1 科學性與系統性原則

　　科學性原則是一切科學研究工作的共同準則。高校教師考核指標體系, 設計應規范嚴謹,科學合理,理論上站得住腳, 實踐中能準確全面反映實際狀況;系統的績效考核,要求對教師工作績效做出一個全面的考察,同時也要求校內外各方面、各部門全面協調配合,把績效管理看成一個系統工程來做,不能顧此失彼,頭痛醫頭腳痛醫腳。

　　3.2 整體性與靈活性原則

　　教師的教學活動既然是一個系統工程, 績效管理體系的構建不能過分地突出某一因素而導致整個系統失衡。由于高校教師個人工作特點、任務內涵不同, 在教師績效管理機制構建時應通盤考慮、注重平衡, 具體情況具體分析。當然,管理控制又要有彈性,畢竟學校各部門各專業的情況各不相同,教師的層次和情況都不同,要考慮不同情況的個性特點,還要考慮各種新情況的出現,要制定多種應變的預案且留有余地,采取多種靈活的管理方式和控制方法來達到績效管理的目的。

　　3.3 定量與定性原則

　　對教學質量考核應貫徹定量考核和定性考核想結合的原則,二者相輔相成、缺一不可。就以傳統的教師考核德、能、勤、績四個方面來講,不是所有的指標都能進行量化的, 對于可以量化的,應逐一量化,保證定量考核的合理性。對于有些指標無法量化的,需要設置定性考核指標。

　　3.4 激勵性與及時性原則

　　激勵性原則是一項普遍性的管理原則,它同樣適用于教師的績效管理。組織行為學的知識告訴我們,激勵比懲罰、比漠視效果都好,激勵能調動教師的積極性、創造性,這也反映了以人為本的精神。而及時性原則,一方面要求能及時、準確地獲取績效管理所需要的信息,另一方面,就是一旦考核結果確定后,就要在最短的時間內把考核結果反饋給教師,對于成績的褒獎和錯誤的指正要及時,以實現正強化的效果。

　　3.5 重點管理與經濟性原則

　　重點管理就是應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環節上。而經濟性原則是把績效管理的某些活動付出人力物力與可能產生的效果進行經濟上的比較,只有當“物有所值”、利大于弊時才實施,如果一項活動費時費力,勞民傷財,而達到效果意義不大,那就不值得去做。這一方面要求應有選擇地開展某些活動,另一方面,要努力降低活動的各種耗費而提高效果。

　　參考文獻

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