摘要：知識型企業的特征為了實現知識型企業的目標，首先我們必須了解什么是知識型企業，在知識型企業中必須解決好如何對知識經濟的基礎——知識進行管理，如何對知識的生產者和持有者——企業員工進行管理，如何對知識的交流和使用場所——企業組織進行管理等幾個關鍵問題。

　　關鍵詞：知識型企業；知識經濟時代；隱性知識；組織結構

　　一、知識型企業的特征

　　為了實現知識型企業的目標，首先我們必須了解什么是知識型企業，在知識型企業中必須解決好如何對知識經濟的基礎一一知識進行管理，如何對知識的生產者和持有者一一企業員工進行管理，如何對知識的交流和使用場所一一企業組織進行管理等幾個關鍵問題。

　　（一）知識型企業的知識管理

　　工業社會中的重要資源是資本，而知識社會中的主要資源是知識。知識已成為社會經濟發展的關鍵，成為企業獲取巨大經濟效益的主要手段。進入知識經濟時代的企業處在信息化、知識化的社會環境中，面臨急劇增長的知識和信息，因此，必須高度重視對知識資源開發、利用的管理。通過開發、交流和利用知識，為企業創造更多的價值，這是企業知識管理的根本目的。

　　在知識管理中，如果從企業對知識的管理范圍看，它涉及到知識的內部管理和外部管理。知識的內部管理包含知識在企業內部的生成、交流、積累和應用四個環節。企業知識的內部管理應該能夠營造一個有利于員工生成、交流、驗證知識的寬松環境；建立一個企業內部信息網，便于員工進行知識交流；制定各種激勵政策鼓勵員工進行知識交流；利用各種知識數據庫、專利數據庫存放知識、積累知識；放松對員工在知識應用方面的控制，鼓勵員工在企業內部進行個人創業，促進知識的應用。知識的外部管理目的是通過在企業之間的交流、合作等對知識進行有效的管理，使企業積累更多知識，獲得更大的收益。

　　知識的外部管理應該能夠使企業可以有效地和其它企業進行知識交流、知識共享，有效地與其他專門的知識外部供應商進行合作，與企業競爭者共享知識共同開拓和培育市場。

　　從知識管理所涉及到的管理過程來看，可以將知識管理分成知識生成管理、知識交流管理、知識積累管理和知識應用管理。知識的應用是知識管理的目的，知識交流是生成新知識的必要手段，知識的更新是企業創新的動力，知識的積累是企業發展的基礎。企業的知識生成管理的目的在于，促進企業員工不斷學習知識、交流知識，通過不斷更新、補充知識，使員工能夠不斷超越自我，激活員工和企業的創新能力給企業帶來新的活力。

　　知識只有通過互相交流才能得到發展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識。知識的交流越廣效果越好，只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益。將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量，是知識積累和應用管理的目的通過對知識積累和應用管理使企業能夠更好地運用企業人才資源的集體智慧，提高對市場的應變能力和創新能力，通過知識積累管理和知識應用管理激勵員工將自己的知識融入集體知識中，形成知識創新能力和企業的核心競爭力，當企業的核心競爭力和員工的知識優勢結合在一起時，就可以使企業能夠對外部市場需求作出快速反應，明智地運用內部資源、正確地預測市場的發展方向和變化，使企業永遠立于不敗之地。

　　（二）知識型企業的人才資源管理

　　人在知識經濟時代具有特殊的重要性，因為知識的開發、更新和應用都需要人來完成。從員工在知識型企業中的重要性來看，并不是因為他們掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新和創造新的知識的能力，他們可以在沒有先例可循的情況下在實踐中不斷豐富、支配和應用創新知識。員工的創新和創造能力是一種特殊資源，企業應該針對其在知識開發中的獨特性，實行有效的、有針對性的人才資源管理。

　　為了實現對人才資源的有效管理，企業通常將企業內部的人才資源按照其對知識的生成、交流、應用所起的不同作用分成五類：1、知識生產者或構思者。他們能夠通過對市場、產品、知識的分析，提出新產品、新工藝、新服務的構思，即對知識商品化的可能性進行構思。2、知識商品化的倡導者。他們能夠確認新知識或新構思，能夠提出并推動新產品、新工藝、新技術和新服務的實現。3、知識商品化的領導者。他們有能力策劃、協調在知識商品化過程中涉及的各項具體活動及人員，以順利完成知識的商品化。4、知識分析者。他們主要完成對影響企業內外環境的信息和知識的收集、整理、分析和傳播，促進知識的交流和更新。5.幕后保護人。能夠指導前四種關鍵人物中的缺乏經驗者，在幕后保護、支持知識的創新、應用，給遇到挫折的前四種關鍵人物以支持，甚至不惜提供“非法”的計劃外經費支持員工在企業內部個人創業，人才資源管理重點是放在這五類關鍵人才上的。

　　知識型企業對人才資源所擁有的隱性知識往往采取各種方法促使其自覺地奉獻給企業，為大多數員工共享，使員工的隱性知識轉化為企業的強大生產力。企業除了利用內部計算機信息網絡，為員工的知識共享提供方便外，還鼓勵員工積極奉獻自己所具有的創新知識，讓奉獻出隱性知識的員工覺得，奉獻出自己所具有的知識要比讓知識永遠滯留在自己的頭腦中好得多。其主要措施有：某員工所提出的創新知識得到其他員工的響應或被知識商品化倡導者所確認，他就有權組織一些員工實現其設想，并從中獲得相應的報酬和獎勵。如果該員工缺乏組織才能，企業就應提供有影響的管理人員予以幫助，或者由其他具有管理才能的知識商品化領導者組織開發，但是首先提出這種創新知識或構思的員工，或在創新開發中提供關鍵知識幫助的員工都有權從這種開發活動的收益中獲得一定的報酬，以此來激勵員工積極奉獻自己頭腦中的隱性知識。

　　對員工的知識應用激勵不僅發生在員工成功應用知識之時，更應該在員工進行知識應用、知識創新遭到失敗時給予寬容，鼓勵員工在創新中不怕失敗。只有管理人員對失敗的高度容忍，員工的知識才可能從失敗中更新、完美。員工在知識創新中是否怕失敗，在很大的程度上取決于管理人員對失敗的容忍程度。當然，管理人員寬容態度必須有賴于企業內部或外部的風險基金支持，有風險基金支持的管理人員才可能允許知識創新的失敗，否則一次知識創新失敗就可能使企業陷入不能自拔的困境。

　　二、知識型企業的組織結構管理

　　知識是否能夠在企業內得到有效的應用，其中的重要條件就是員工必須能夠順利地進行知識交流。員工間的知識交流不僅要在具有相同知識結構的人員之間進行更重要的是要和具有不同知識結構的人員進行交流。這樣才能從不同的知識結構和知識領域內獲得靈感和啟迪，并且在應用知識進行創新開發時能夠直接得到不同知識結構人員的幫助，以彌補自己的不足。因此，知識經濟時代的組織結構必須有助于知識的交流和應用，而目前國內企業所采用的金字塔型組織結構卻嚴重地禁錮了不同部門具有不同知識結構的員工之間的接觸和交流，妨礙了知識的更新和應用。因此，這種組織結構在國外知識型企業中已被淘汰，而代之以一種新型組織結構。這種組織結構具有這樣一些特點：

　　1、有利于員工的相互影響、溝通和知識共享。這種溝通不僅僅發生在企業內部員工之間、部門之間而且還應該發生在企業與外部客戶、供應商、同行之間。這樣不僅可以使員工了解其他員工在做什么自己是否能夠提供幫助，是否對自己的研究工作有啟發，而且還能使企業了解同行在做什么，同行是否走在了自己的前面，客戶需要什么，本企業是否能夠滿足客戶的要求等。

　　2、有利于企業的知識更新的深化。組織結構的設置應該使企業各部門之間能夠交流各自所擁有的知識，能夠使外界的最新知識迅速地傳人企業，并能迅速被企業員工所知曉，使企業和員工所擁有的知識在知識的內外交流和合作開發中得到更新和深化。

　　3、有利于企業集中資源完成知識的商品化。企業擁有知識的最終目的在于使知識商品化，使企業獲得更大的市場效益。因此，企業的組織結構應該有利于企業調動資源，集中力量完成知識的商品化，有助于協調知識商品化過程中的研究、設計、制造、營銷等各種活動。

　　4、有利于企業掌握對環境的適應能力。能夠通過對外界環境的“適應糾正一一再適應”過程使企業充滿活力，以有助于提高組織的工作效率，能夠迅速地對外部市場的不確定性、多變性作出迅速、靈敏的反應。

　　5、有助于增強企業員工的團隊合作精神。應該注意的是，這個團隊不僅包含企業內部人員，還應包含企業的供應商和忠實的客戶。這樣才能使知識產品按照市場需要設計，按照資源最優化配置來生產。要組建個充滿合作精神的團隊，需要員工、客戶和供應商擁有共同的語言、價值觀和企業文化。

　　6、有利于知識商品化過程中關鍵角色的明確和確認，使其順利地發揮各自應有的作用。由于知識經濟中資本要素與知識要素的重要性發生了變化，知識的增值能力遠遠超過資本的增值能力。因此，在企業組織結構中的知識結構就應該替代資本的權力結構。在組織權力結構設置中，應該注意讓知識淵博、判斷能力強的五種關鍵人物參與更多的企業戰略決策。

　　知識型企業的組織管理體制還應該是一種寬松的、民主的管理體制，企業的發展出路在于企業管理體制的建設，企業需要高水平的領導，正確的戰略指導，優良的產品服務和實用的、創新的知識和技術。而要達到這一點，就應將企業的管理模式從嚴格的控制轉向寬松的管理，在完善的管理體系和機制下使每一員工均有余地和動力在企業戰略的指導下充分發揮自己的能動性和創造性。

　　目前知識型企業所采取的組織結構大多是圍繞產品項目開發而形成的項目網絡組織結構。在這種組織結構中，每一個項目小組都擁有來自不同知識領域的員工，這些員工為開發某一項目而聚集在一起進行知識的交流和應用。一旦項目完成，就為開發新的項目而重組，員工在項目開發過程中不斷地聚集、分散、再聚集，從而使員工和企業的知識在這種組織的形成、消亡、再形成的過程中得到不斷的交流和更新。

　　綜上所述，知識型企業的管理是一種高度和諧、親善、融洽的管理，其管理對象是知識，管理重點是人才，管理基礎是組織結構，在管理中強調企業和員工的自我組織、自我調節功能，使企業成為一個密切合作的團體，能夠在知識經濟時代協調一致地、有序高效地運轉。

　　三、中國國有投資咨詢企業在知識經濟下的機遇和挑戰

　　隨著改革開放的深人，中國國有投資咨詢企業必須順應時代的變革，逐步將自身改造成為知識型企業。國有投資咨詢企業要實現知識型企業的轉變首先是觀念的轉變，然后是體制的轉變，最后才能實現知識型企業的整體轉變，國有投資咨詢企業必須對自己進行準確的定位才能走向正確的變革之路。

　　從國有投資咨詢企業的內部看，由于企業的體制是派生于國家具備項目審批和相關管理權限的主管部門，天然地享受著國有資本的壟斷紅利，自然缺乏自我否定、自我創新的源動力。從人力資源體制看，由于國有企業的人力資源管理采用自上而下的管理體制，員工幾乎是終身聘用制，使得員工自然產生唯上而不唯業、唯穩而不唯新的人才垢病，讓員工將更多的心思放在如何搞好領導關系和如何求穩不犯錯誤的不良狀態，而不是把精力集中在知識交流和知識創新上。從管理機制上采用傳統的行政管制加工業企業的管理手段，管理者喲專制權利和自上而下的命令、指示，嚴重壓抑了員工的創造力和交流環境，知識的更新和傳播自然被壓制到最小程度，以現有的體制模式要實現知識型企業的轉變可見困難何其之多。

　　但是世界的主流是知識型經濟模式，而中國也正在經歷一個產業行政體制改革和升級結構調整的轉變期，改革和調整意味著部分壟斷行業將因為行政管轄的弱化而失去壟斷地位，一個開放的咨詢市場體系需要的不是按部就班、人云亦云的咨詢服務企業，而是需要那種具備深厚知識沉淀和知識創新的咨詢企業，如果國有投資咨詢企業繼續沿襲現有的模式面對挑戰，有可能會被國外咨詢業巨頭擠出市場。

　　機遇和挑戰并存是千古不變的真理，不進則退是歷史賦予我們的歷史使命，國有投資咨詢企業的變革既要反對言而不行的形式主義，也要反對盲目冒進的機會主義，這個變革過程是個緩慢的螺旋形上升過程，是一個需要五年甚至更長的時間才能實現的戰略目標二從戰略角度看，企業戰略目標的達成必須準確地進行戰略細分，并且針對外部大環境和自身小環境對變更的進度和程度進行有效地控制。

　　國有投資咨詢企業要實現知識型企業轉變的戰略目標應分三步走，首先保持現有的體制狀態，通過領導層觀念的轉變，實行自上而下的變革手段，初步解決非體制限制的知識型企業的資源環境，打好知識型企業變革的硬件基礎；其次隨著壟斷地位的逐步下降，在體制上予以變革，實行上下互動的變革手段，逐步推行構建知識型企業的制度條件和管理模式，從軟件基礎上予以建設；最后當國有投資咨詢企業處于完全市場化環境時，實行自下而上的變革手段，參照國際知識型企業的最新運行模式，從軟件硬件上完全予以匹配，最終達到同國際同行相當的水平。

　　變化是永恒的，靜止是相對的，“知人者智，自知者明”，國有投資咨詢企業只有充分認識到自身不足，并且敢于奮起直追才能逐步上升成為知識型企業，才有可能在世界咨詢業中占主動的地位。