【摘要】 預算不僅能為企業內部的生產經營提供指標和方向，而且可以通過控制內部各種資源要素，幫助企業動態響應快速變化的市場環境。武鋼從1999年開始實行全面預算管理，在長期實踐中積累了豐富的知識和經驗，通過創造性地運用這些知識和經驗，形成十項舉措，以從容應對2008年由金融危機引發的市場逆境，有力保障了集團經營目標的實現。

　　【關鍵詞】 集團預算；市場逆境；舉措

　　全球經濟衰退已經蔓延到鋼鐵行業，傳統的預算模式已經無法適應。今天的企業集團預算一端面向資本市場，與企業發展戰略相融合，另一端與企業各業務板塊實際經營相接連。置身于企業預算管理第一線的管理者們正在千方百計采取措施降本增效。武鋼人為應對市場逆境采取了十項措施強化企業集團預算。

　　一、以角色轉換降低預算中的信息不對稱

　　預算中最大的風險來自于信息不對稱，傳統的預算系統因無法滿足決策者的信息需要備受責難。為降低這一預算中的最大風險，武鋼采取的措施是，在企業快速發展的變化中改變自己，由單一的信息收集者和提供者，轉換成為信息解釋者和分析師。

　　這要求企業必須做的一項工作就是全面梳理企業的“三流”（物流、資金流和信息流），融入企業的“三流”，實現預算中的信息對稱。為了企業的發展，武鋼全面著手開展梳理“三流”這項工作：聚集各專業領軍人才的智慧資源，以企業的業務流為邏輯，以資金流和物流為主線，“三流”合一，齊頭并進，相互驗證；穿行于產、供、銷、人、財、物管理的各個環節，跟進管理盲區；從采礦到采購，從工藝流程到銷售，從資產配置到損益計算，梳理出了決策者關注的核心流程和關鍵問題。為緩解財務部門與業務部門之間的信息不對稱，武鋼為財務人員量身定制了實戰沙盤《鋼鐵，是這樣煉成的》，全面揭示了鋼鐵企業復雜管理系統的內在聯系，解決了諸多信息孤島的問題。為適時把握市場變數對預算的影響，武鋼建立了周滾動預算機制，實現了與其他業務管理子系統的高度合成，為公司整體決策系統提供實時、快速、準確的信息。

　　二、以預算前評估快速響應企業戰略

　　2008年鋼鐵行業面臨著接踵而來的困難：節前的冰凍災害使生產受阻；鐵礦石、煤炭、合金、廢鋼等上游產品價格大幅上漲，不斷沖擊著鋼鐵行業預算的成本底線和績效目標的預期；年初宏觀調控的從緊貨幣政策，承受能力弱的小鋼廠開始倒閉，得以立足的鋼鐵企業則須以資金成本為此買單；物價指數的上升，人工成本上升，固定資產投資成本的上升，稅費政策的調整，使鋼鐵工業進入高成本時代；下半年， 全球的經濟衰退使鋼材銷售量下滑、鋼價持續下跌、國內許多鋼廠開始減產和停產檢修、國內鐵礦石庫存及鋼廠產品庫存不斷增加。這些困難表明，鋼鐵行業的“冬天”已經來臨。

　　面對寒冷的冬天，武鋼人沒有怨天尤人，而是將預算與戰略相融合，苦練內功，充分做好危機預案及預算前評估工作。前評估工作要求企業在一個充滿變數的環境里，對企業戰略、自主創新、流程再造、分銷渠道、降本增效方面作出決策并實施，勾勒出落實集團戰略的線路圖；強化預算在資源配置中的引導作用，不斷關注與上游、下游產業鏈實現“雙贏”的利潤空間 ，延伸自己的產業鏈；將經濟杠桿、產業發展政策、科技創新政策、稅收策劃、價格政策、金融工具、匯率保值增值運用到戰略論證中，對戰略提供支持。

　　三、以資本預算牢牢抓住現金流

　　武鋼的資本預算法則是：生財有道,聚財有度，用財有禁，理財有方，調控有力。具體的措施是：1.始終堅持資金高度集中管理，發揮規模效益，包括境外子公司的資金集中管理；2.強化資金預算過程管理，在營銷過程中創建了工商銀信用管理模式，共同抵御市場風險，通過貸款置換、運用利率調期、 貨幣掉期置換、遠期外匯買賣等方式鎖定匯率、有效地規避了因匯率、利率波動帶來的外債風險，降低財務費用；3.成立企業集團風險委員會，專司企業融資、投資、重組、擔保、股權、資產處置、稅務籌劃、高風險金融工具運作的財務決策；4.大額資金實行聯簽制；5.將完整的投資評價指標納入預算體系，關注投資報酬率。

　　四、以預算制度安排提升集團管控力

　　集團管控是：如何通過資源集聚、制度設計、價值鏈控制、權責安排、關聯交易等進行體系性的控制。在重組一個企業的同時，除了對并購企業的規劃、資金進行優化配置、加強文化的融合外，母公司應該靠制度的輸出來管控被重組公司，這些制度體系（包括預算體制）應該是成熟可復制的。

　　武鋼通過強化集團預算制度安排增強集團管控能力，具體措施是：1.在預算目標設置中，對于集團控股的上市公司，充分釋放其優良資源的高端制勝優勢，推進上市公司依靠自主創新、優化品種結構提高獲利能力；2.對于“離線”管理的子公司。通過成本、資金預算的建立，促進精細化管理，培育子公司的市場機制；3.對于長期靠集團補貼的服務型單位，促其轉變為經營型企業，通過預算為其提供市場，增加造血功能。

　　五、以市場規則約束企業內外的價格競爭

　　在制定企業內部價格時需考慮的因素異常復雜，如資金支付形式、金融工具選擇、市場的讓渡、附加資源的承諾和社會責任成本等都成了價格考慮的因素，因此在企業內部就形成了各種參差不齊的價格水平，而管理部門又無法窮盡數以幾十萬計的產品、勞務、資源價格的市場價格參照水平。這就使得價格制定成為企業集團預算管理的難題之一。

　　為解決這一問題，武鋼推行“關聯交易價格市場化，資本成本核算一體化”的“兩化”原則，體現了集團層面管秩序，交易雙方確定價格的原則。具體體現在：1.公司價格管控框架的職能延伸到企業經營的整個鏈條中去，包括銷售、采購、財務、人事、生產技術、設備管理、二次資源、工程、技術貿易、企管、監管部門的參加。2.針對不同的資源和生產過程采取不同的定價原則：外部采購價格應該在信息充分的市場中，通過招標競價確定；壟斷行業及稀缺資源的價格應該參照國際慣例及行業指導價格。協議保產價格應該在工藝線路、人員整合的條件下，參照勞務市場指導價以及合理的勞動定額進行定價。技術貿易價格應通過對技術價值評估進行定價，并注意保護技術所有者的權益。對生產過程中產生的二次資源，應結合制造成本，鐵分量，考慮優先滿足內部再利用以及供求關系，然后通過市場招標制定；對廢舊物資的價格，按可利用程度進行評估，確定殘、損、廢、次品的處理價格；可以內部利用的，參考市場價格通過協議制定，外部銷售的，通過招標定價。 內部關聯交易價格的交易雙方應當以正常生產經營成本為基礎，結合行業平均成本和市場供求狀況、按市場價格水平協議定價。

　　六、以動態預算跟進不斷變化的市場環境

　　市場不斷變化的不可控因素，如價格變動，流程再造，不可抗力……時時沖擊著相對穩定的預算考核框架。針對外部環境變化對企業集團的沖擊，武鋼在制定預算時，首先鎖定不確定因素參照系，當參照系變化超出預算范圍，使得計劃不具有可比性時，進行動態調整。調整中，可能出現利好的信息被隱匿，利空的信息被放大，這時，要對交易雙方進行適時評估，雙向調整。將成本分成兩段，原料和工序成本。原料成本鎖定波動幅度，工序成本是可以控制的，一般不做分析。

　　七、以科學發展履行社會責任

　　武鋼在預算中通過采取以下措施履行社會責任：一是建立規范的公司治理結構，誠信經營， 構建良好股市形象，提升社會價值；二是將質量作為預算評價的重要指標，確保產品貨真價實的責任；三是對稅負的安排，承擔增加稅源和支持國家發展的使命；四是對能耗指標的約束及加大對環保的投入，改變經濟增長方式，發展循環經濟，承擔保護環境與節約資源的責任；五是在預算中對福利、教育及捐贈經費的安排，承擔發展公共產品，扶貧濟困和發展慈善事業的責任；六是加大對安全生產及員工薪酬、各類保險的投入，承擔起以人為本、保護職工生命健康、完善社會保障體系、促進社會發展與穩定、構建和諧社會的責任。

　　八、以人本管理帶動全員降本增效

　　武鋼宣傳動員全體干部職工實現預算目標在各個層面的組織措施有：1.在采購部門組織大討論使國貿在海運、江運，在煤炭價格，在合金、備件、輔助材料及溶劑招標中大幅降低采購成本；2.在生產第一線，《降低工序能耗的潛力在哪里》，《帶出品帶走了多少效益》，《鋼鐵料消耗控制之路》，《破解煉鐵降焦秘訣》，《武鋼股份“兩化”激發降成本效應》使股份公司成為公司降成本的主戰場；3.在輔助保產領域，《4R戰略下的備件修復》，《能源五項何以進前三》、《廢鋼采購降點在哪》，《二次資源利用亟待加強》，《看礦山“三種資源”戰略贏利》等與降本增效主戰場遙相呼應，形成今年全面預算管理的思想基礎；4.財務部門承擔著宣傳動員各級干部職工投身降本增效主戰場的任務。管成本的寫劇本，連續在公司月末干部大會上曝光二次資源管理、計量管理以及管理執行力方面的問題。

　　九、以風險評估完善預算監控

　　武鋼在預算控制中創建了“財務風險評估”，將集團層具有管理職責的部門組建成一支高效的“虛擬團隊”，以一種無邊界的工作機制，帶動了預算風險管理的互動效應。不但關注賬面的會計信息質量，更注重管理接口部位的財務風險對預算信息的影響。集團曾以計財部、審計部為主，聯手公司相關管理部門，在公司范圍內開展財務風險評估，這是在決算工作之前，圍繞公司內部控制風險的一次全面體檢。通過鎖定資金鏈，以公司產、供、銷、人、財、物的業務流為邏輯思路，重點關注經營活動中的舞弊及管理接口部位的盲區，使得一些以往被忽視的管理失控點清晰凸現，如采購環節無效代理商、生產環節二次資源問題、 關聯交易、檢修工程轉包、子公司違規擠占成本、技術貿易市場問題……。在歷時三個月的風險評估為抓緊梳理整改重點、促進公司制度建設及抗風險機制起到了積極的作用。這一做法使武鋼成為國內率先嘗試國際《薩班斯法案》的成功案例。

　　十、以績效評價建立預算激勵機制

　　集團預算的考核模式是利益主體追求約束條件下價值最大化的驅動。武鋼“用流程發現問題，用財務歸納問題，用績效評價解決問題”，促進預算持續改進。

　　預算考核的最大障礙，就是考核者期望行為與其獎勵的行為之間存在差距。

　　武鋼的做法是：在集團的多層委托代理關系中，預算按照考核的不同評價層次設立激勵約束機制。在集團各業務板塊間建立起不同的“標桿”， 這些標桿來自國際、國內同行業及市場競爭對手的相關業績，它使集團考核具有了同業可比性。對于這些業務板塊的管理者經營能力考核，縱向比較其企業資產、效益的快速增長能力，橫向比較與標桿企業的差距。同時考核該企業技術進步水平與趨勢，以觀察廠礦負責人是否有推進企業可持續發展的意圖。

　　在規范的關聯交易環境下，采用系列財務與非財務指標進行業績計量。針對產生創新效益的虛擬團隊，考核該項活動是否創造了價值，是否提供了后續活動所需要的要素，是否降低了后續活動的成本，是否改善了后續活動的質量。武鋼的績效評價與獎勵的原則就是“獎勵我們所需要的行為”。把企業的發展和員工的發展統一起來，把平衡員工的心里參照系和集團人工成本的承受能力結合起來，設立不同的薪酬通道，運用多種分配方式，建立多種要素參與分配的機制。武鋼當前大力實施“人才強企”戰略，加大高層次經營管理人才、關鍵是專業技術人才、重點操作人才的培養力度，建立各類人才職業生涯設計與發展的通道，設計專業技術職級序列及大規模培訓，以有效地激勵職工立足崗位作貢獻。