前言

　　在經(jīng)濟日益走向市場化，市場競爭更趨激烈的經(jīng)濟形式下，迫使企業(yè)改進新技術(shù)，更新管理方法，努力降低成本，以適應(yīng)激烈的市場競爭，保持企業(yè)旺盛的競爭和活力。一些成功的企業(yè)將控制看作為血液對生命那樣重要，將強化管理控制作為企業(yè)成功的秘訣。一些企業(yè)卻由于忽視、漠視控制，造成巨大損失，甚至倒閉。正如英國《每日電訊報》所評論的巴林銀行倒閉：“這個事件里表現(xiàn)出巴林銀行的董事會的成員們幾乎是極端無能和不負責任的人。他們在寬敞的甲板上開心地數(shù)著自己的戰(zhàn)利品，卻全然不知吃水線下的洪水早已涌進艙內(nèi)…”。

　　目標責任成本管理其實質(zhì)就是以市場為導(dǎo)向，建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟需要的經(jīng)營機制；以降低成本，提高經(jīng)濟效益為核心，依靠全體職工辦企業(yè)、管理企業(yè)，使全體職工都關(guān)心產(chǎn)品成本，保證企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和個人收入的增加。因此目標責任成本管理是更新管理思想，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的必然選擇。是鞏固和發(fā)展企業(yè)改制成果的當務(wù)之急。是加強企業(yè)綜合管理的“牛鼻子”。是走出高產(chǎn)值、低效益困境的現(xiàn)實需要。是適應(yīng)市場、拓展市場的有力保障。

　　責任成本控制是對企業(yè)內(nèi)部一個完整的工程項目，通過確定優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，劃定收入與支出配比責任層次，編制各層次的責任成本預(yù)算，各責任層次的責任中心制定各種控制措施，對各項工作進行過程性獎勵兌現(xiàn)，從而提高項目整體經(jīng)濟效益的一種管理行為。實施責任制成本控制是施工企業(yè)管理的一項極為重要的內(nèi)容，按照成本費用責任層次和管理環(huán)節(jié)，制定考核標準，開展全員、全過程、全工期、全項目的管理，實行工資與績效掛鉤，按規(guī)定兌現(xiàn)獎罰，把目標責任成本費用管理責任通過企業(yè)的管理控系統(tǒng)落到實處，以較少的物化勞動和活勞動耗費，取得較大的經(jīng)濟效益，不斷降低工程成本，提高企業(yè)管理水平。

　　1、目標責任成本的控制過程

　　目標責任成本總的控制過程為：劃分責任——確定成本費用的可控范圍——編制責任預(yù)算——進行內(nèi)部驗工計價——責任成本核算——責任成本分析——成本考核（即信息反饋）。

　　1. 1確定責任成本單位，明確責、權(quán)、利和經(jīng)濟效益

　　施工企業(yè)的責任成本控制應(yīng)以工班的制造成本為基礎(chǔ)，以工程隊為基本責任主體。要根據(jù)職能簡化、責任單一的原則，合理劃分可控成本范圍，賦予工程隊相應(yīng)的責、權(quán)、利，實行責任成本一次包干。公司指揮部既是本級的責任中心，又是下一級工程隊責任成本的匯總部門和管理部門。形成三級責任中心，即工班責任中心、工程隊責任中心、公司指揮部責任中心。這三級責任中心的核算范圍為其該級所控制的各項工程的成本、費用及其差異。

　　1.2確定成本費用的可控范圍

　　要按照責任單位的責權(quán)范圍大小，確定可以衡量的責任目標和考核范圍，形成各級責任成本中心。

　　工班——制造成本，即工費、料費、機械費計三項費用。

　　工程隊——責任成本，即工費、料費、機械費、其它直接費、間接費計五項費用。

　　公司指揮部——目標責任成本，即工費、料費、機械費、指揮部管理費、指揮部其它間接費、指揮部不可控成本費用、上交公司費用等計七項費用。

　　1.3編制責任成本預(yù)算：

　　根據(jù)以上兩條作為依據(jù)，編制責任成本預(yù)算。注意責任成本預(yù)算中既要有人工、材料、機械臺班等數(shù)量指標，也要有按照人工、材料、機械臺班等的固定價格計算的價值指標。以便利于基層操作。

　　1.4內(nèi)部驗工計價：

　　驗工即為工程隊當月的目標責任成本，計價即為工程隊當月的制造成本。各隊驗工仍以驗工報表的形式上報當月驗工資料供公司指揮部審批；計價細分為大小臨工程計價、橋隧路工程計價〔其中又分工班計價、民工計價〕、大堆料計價、運雜費計價、機械隊機械費計價、公司指揮部材料費計價。其中機械隊機械費、公司指揮部材料費一般采取轉(zhuǎn)賬方式。細分計價方式比較有利于成本核算，實際成本費用的歸集。

　　1.5責任成本核算：

　　通過成本核算，可以反映施工耗費和計算工程實際成本，為企業(yè)管理提供信息。通過對各項支出的嚴格控制，力求以最少的施工耗費取得最大的施工成果，并以此計算所屬施工單位的經(jīng)濟效益。為分析考核、預(yù)測和計劃工程成本提供科學依據(jù)。分工班、工程隊、公司指揮部三級核算體系，主要核算人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和施工管理費五個責任成本項目。

　　1.6責任成本分析：

　　成本分析主要是利用成本核算資料及其他相關(guān)資料，全面分析了解成本變動情況，系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潛力，正確認識和掌握成本變動的規(guī)律性。通過成本分析，可以對成本計劃的執(zhí)行過程進行有效的控制，及時發(fā)現(xiàn)和制止各種損失和浪費，為預(yù)測成本、編制下期成本計劃和經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。成本分析的內(nèi)容分為事前的成本預(yù)測分析、日常的成本分析、事后的成本監(jiān)控。成本分析的范圍分為工程成本預(yù)測分析、綜合分析、單位工程成本分析、竣工工程成本分析。分析的方法有四種；一、比較分析法，二、比率分析法，三、因素分析法，四、差額分析法。所采取的主要方式是工程隊相關(guān)部門與公司指揮部相關(guān)部門每月共同審核分析，再據(jù)此進行季度、年度成本分析。

　　1.7成本考核（即信息反饋）：

　　每月要對工程預(yù)算成本、計劃成本及相關(guān)指標的完成情況進行考核、評比。其目的在于充分調(diào)動職工的自覺性和主動性，挖掘內(nèi)部潛力，達到以最少的耗費，取得最大的經(jīng)濟效益。為總結(jié)成功與失敗，改善經(jīng)營管理提供依據(jù)和動力。成本考核的方法有如下四個方面：一、對降低成本任務(wù)的考核，主要是對成本降低率的考核。二、對工程隊的考核主要

　　是成本計劃的完成情況進行考核。三、對班組成本的考核，主要是考核材料、機械、工時等消耗定額的完成情況。四、對施工管理費的考核，公司指揮部與工程隊分別考核。

　　2、目標成本管理中管理控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和作用

　　管理控制系統(tǒng)一般是在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織來貫徹這些政策和程序。系統(tǒng)使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠利用正式組織的結(jié)構(gòu)，使企業(yè)職工遵循執(zhí)行這些政策和程序。這些組織結(jié)構(gòu)、政策和程序的正式文件幫助企業(yè)職工來實施他們的職責。控制系統(tǒng)由六個子系統(tǒng)所組成，即企業(yè)的管理模式和文化子系統(tǒng)、獎勵子系統(tǒng)、協(xié)調(diào)方式子系統(tǒng)、溝通渠道子系統(tǒng)、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、控制

　　過程子系統(tǒng)。每一個子系統(tǒng)又進一步分解為幾個部份。具體見目標責任成本管理控制系統(tǒng)示意圖。

　　2.1管理模式和文化

　　2.1.1優(yōu)勢的管理模式，指邯鋼管理模式。第五分公司內(nèi)部也經(jīng)歷了三個管理模式：蘭州模式、西康模式、內(nèi)昆模式。真正建立起“模擬市場核算，實行成本否決”的管理機制。

　　2.1.2企業(yè)文化，主要在于利益最大化。中鐵二局集團的企業(yè)理念是“以人為本，追求卓越”，中鐵二局第五分公司的文化理念是“依靠職工辦企業(yè)，辦好企業(yè)為職工”。“人”是企業(yè)的主體，在企業(yè)已完全進入市場的時候，作為企業(yè)主體的“人”不能游離于市場之外。施工企業(yè)所承攬的工程，都是通過激烈競爭得來的，從利益角度上講，企業(yè)要追求效益最大化，職工要追求的是收益最大化。這是目標責任成本管理最根本的內(nèi)在驅(qū)動力。

　　2.2獎勵子系統(tǒng)：

　　該子系統(tǒng)起獎優(yōu)罰劣的促進作用，分為面向班組成員的激勵、面向管服輔人員的激勵，面向群體的激勵三部分。

　　2.2.1班組成員的激勵：按制造成本減去料費、機械費即為班組全體成員的工資，分配中做到三點：一、機會均等，二、獎懲程度與職工的功過相一致，三、激勵的實施要公開化和民主化。實際操作中班組成員是根據(jù)當天的每個成員工作實績和效果進行集體打分，再按照分數(shù)多少進行分配，較好的遵循了公平原則，獎優(yōu)罰劣原則。

　　2.2.2工程隊管服輔人員的激勵：炊管人員以食堂營業(yè)額及職工滿意程度考核，測量人員及看守人員以工作績效考核，管理人員以目標責任成本實現(xiàn)的實際效果為分配依據(jù)，其當月收入與當月的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。充分調(diào)動了管服人員的工作積極性，從要我管理，變成我要管理。

　　2.2.3群體組織的激勵；樹立和宣傳先進群體，獎勵成本管理績效比較高的群體，有利于隊與隊，班與班，部門與部門之間的良性競爭。

　　2.3基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)：

　　該子系統(tǒng)分為組織結(jié)構(gòu)，分權(quán)狀態(tài)，責任中心三部分。組織結(jié)構(gòu)按原三級管理體制模式，即公司指揮部成立了目標責任成本管理審核小組，工程隊建立制造成本管理審核小組，工班組建勞動工資評審小組。其次，按照責、權(quán)、利相等的原則，確定各層次組織機構(gòu)責任成本可控和不可控的范圍。

　　2.4控制過程子系統(tǒng)：

　　在制定程序、形成書面文件、建立衡量參數(shù)、形成報告系統(tǒng)和提供信息反饋上發(fā)揮作用。分為預(yù)算成本控制、計劃成本控制、報告系統(tǒng)三部分，其中報告系統(tǒng)包含實際成本核算、成本分析及成本信息反饋。即為成本信息流的產(chǎn)生、對比、反饋的過程。

　　2.5協(xié)調(diào)子系統(tǒng)：

　　在企業(yè)內(nèi)部上下級之間、部門之間增加了解、在團隊作用方面發(fā)揮積極作用。由專門的領(lǐng)導(dǎo)小組和專題會議兩部分組成。專門的領(lǐng)導(dǎo)小組主要是制定目標責任成本的具體實施辦法、標準。專題會議的內(nèi)容是審核、分析、總結(jié)、提高并對實施過程中的不可控因素進行不斷調(diào)整，剝離非作業(yè)層自身原因的風險。

　　2.6溝通子系統(tǒng)：

　　在控制過程與其他子系統(tǒng)和子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關(guān)系及提高效率上發(fā)揮作用。溝通分為四部分：文件通知、會議制度、教育培訓(xùn)、評比考核。以文件形式確定制度約束，以通知形式規(guī)范行為，建立了驗工計價會議制度，目標責任成本審核會議制度，成本分析會議制度三套制度。對班組的核算員進行培訓(xùn)，工程隊培訓(xùn)預(yù)算技術(shù)干部，對行政培訓(xùn)財會知識，這樣就提供了成本管理的專業(yè)基礎(chǔ)，貫徹成本管理的水平得到大大的提高。

　　3、成本管理的具體內(nèi)容和控制方法

　　工程成本管理，是施工企業(yè)對在經(jīng)營活動中所發(fā)生的工程成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。成本管理的根本目的，在于組織和動員職工，在保證質(zhì)量、安全的前提下，不斷改善經(jīng)營管理工作，挖掘降低成本的潛力，以最少的生產(chǎn)耗費，取得最好的經(jīng)濟效益。

　　3.1成本管理的具體內(nèi)容共六個環(huán)節(jié)：

　　成本預(yù)測，成本計劃，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核。

　　3.2降低工程成本的五條基本途徑：

　　3.2.1提高勞動生產(chǎn)率，必須做到提高職工的科學技術(shù)水平和勞動熟練程度，提高機械設(shè)備利用率。內(nèi)昆鐵路施工進度較快，與機械化程度提高有較大的關(guān)系。

　　3.2.2在保證工程質(zhì)量和安全的前提下，節(jié)約材料消耗，采取以下各種有效措施。（一）改善技術(shù)操作方法。（二）大力推廣節(jié)約材料和能源的先進經(jīng)驗。（三）采用代用材料和修舊利廢。比如以鋼代木，自制錨固劑等。（四）制定材料的消耗限額，并加強材料的采購、運輸、保管、發(fā)放、退庫等各個環(huán)節(jié)的管理工作，嚴格辦理領(lǐng)、退料及現(xiàn)場清底制度，保證材料消耗定額的執(zhí)行。

　　3.2.3節(jié)約施工管理費用，做到量入為出，精打細算，節(jié)約開支，實行指標分管，反對鋪張浪費，提高工作效率，壓縮編制，減少非生產(chǎn)人員，避免人浮于事的現(xiàn)象。

　　3.2.4保證工程質(zhì)量，盡量避免返工損失。

　　3.2.5合理組織施工，正確選擇施工方案，提高經(jīng)營管理水平。

　　3.3成本管理有以下四個方面的任務(wù)：

　　3.3.1認真執(zhí)行財經(jīng)紀律和企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的各項規(guī)定。

　　3.3.2做好成本預(yù)測，加強成本控制。在正式編制成本計劃之前，要認真做好成本預(yù)測工作，挖掘內(nèi)部潛力，采取有效措施，在施工過程中制定最優(yōu)方案，對成本開支進行預(yù)控，千方百計地節(jié)約施工耗費，不斷降低成本。

　　3.3.3正確、完整、及時地核算工程成本。正確，就是要采用合理的費用分配標準和科學的成本計算辦法，及時歸集和分配施工費用，正確計算出各項工程的實際成本；完整就是應(yīng)計入當期成本或竣工工程的各項費用應(yīng)當全部計入，不得遺漏或隨意亂搞預(yù)提和待攤；及時就是要在規(guī)定的期限內(nèi)計算出已完工程成本。如果成本核算不正確、不完整、提供的成本資料就不能如實反映工程成本的實際水平；成本核算不及時，就不能為經(jīng)濟管理及時提供信息。

　　3.3.4認真作好成本分析與考核工作，促進降低工程成本任務(wù)的完成。要結(jié)合機制的轉(zhuǎn)變，利用計算機技術(shù)和信息技術(shù)，建立科學、準確、及時的成本考核制度、考核辦法和成本考核體系。

　　為了完成工程成本管理四個方面的任務(wù)，還必須做好兩項工作：

　　3.3.4.1建立健全各部門及各單位的目標責任成本管理經(jīng)濟責任制，實行全員全過程的成本管理。

　　3.3.4.2加強成本管理的基礎(chǔ)工作：

　　3.3.4.2.1加強定額管理工作，企業(yè)要對各種物質(zhì)的儲備和消耗、工時利用、設(shè)備利用、以及費用開支等根據(jù)企業(yè)已經(jīng)達到的水平，制定先進合理的內(nèi)部管理定額，并隨著施工技術(shù)的改進和管理水平的提高，定期進行修訂。

　　3.3.4.2.2建立健全原始記錄臺帳，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)施工管理和成本核算的需要，建立工時、材料消耗、物質(zhì)收發(fā)和領(lǐng)退、設(shè)備利用、驗工臺賬、計價臺賬、質(zhì)量等各種原始記錄臺帳。建立計算機信息系統(tǒng)的數(shù)學模型，規(guī)定原始憑證的統(tǒng)一名稱、格式和內(nèi)容，統(tǒng)一規(guī)定填制、審核、傳遞、整理和存檔的辦法，以便完整、準確、及時反映施工經(jīng)營活動情況。

　　3.3.4.2.3健全物質(zhì)的計量、收發(fā)和盤點制度。工班、料庫應(yīng)指定專人負責收方計量工作，確保準確可靠。材料、工具、周轉(zhuǎn)材料等物質(zhì)的領(lǐng)用，有消耗定額的，要實行定額發(fā)料，無消耗定額的，要按照節(jié)約用料原則，合理發(fā)料。未用完材料，應(yīng)及時辦理退庫手續(xù)。

　　3.3.4.2.4健全企業(yè)內(nèi)部的價格制度，根據(jù)內(nèi)部經(jīng)濟的核算和責任成本管理的需要，制定合理的內(nèi)部價格，以利于劃分經(jīng)濟責任，計算經(jīng)濟效果，做到責權(quán)利明確。

　　3.4成本控制的原則、內(nèi)容及控制的方法：

　　成本控制就是對實際發(fā)生的勞動耗費，嚴格控制在計劃成本范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，解決施工經(jīng)營過程中的損失浪費現(xiàn)象，隨時發(fā)現(xiàn)、總結(jié)和推廣施工經(jīng)營過程中節(jié)約勞動耗費的先進技術(shù)、先進方法以及先進的工作方法，揚長克短，使之最后達到計劃成本的目標。

　　3.4.1目標成本控制的原則：（一）經(jīng)濟性原則，成本控制的根本目的在于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化和職工收入的最大化。（二）全面性原則，即全員、全過程的控制。（三）責權(quán)利相結(jié)合的原則，是成本管理控制效果和激勵機制的具體體現(xiàn)。（四）歸口分級控制的原則，根據(jù)各施工單位和各級人員的責任和權(quán)限，將指標層層分解。

　　3.4.2目標責任成本控制的內(nèi)容：（一）成本控制的組織工作設(shè)計，組織機構(gòu)的建立和成本控制制度的制定。（二）費用開支的控制工作，按照一定的原則的方法，制定出計劃、標準和限額。（三）加強工程責任成本的日常核算工作，堅持工班日核算，工程隊旬核算，公司指揮部月核算。

　　3.4.3目標責任成本的控制方法；制度控制起規(guī)范和約束作用，定額控制是起微觀控制作用，指標控制是起到了宏觀把握及形象目標作用。

　　3.4.3.1制度控制：通過各項制度，使施工的消耗和支出，按照預(yù)定的工料機定額和費用開支標準進行嚴格的控制，達到節(jié)約目標。如大堆料一車一單制，二、三項料紅線采購制，主材限額發(fā)料制，計價單細目制，成本審核分析制等制度。

　　3.4.3.2定額控制：主要由勞動定額，材料消耗定額，機械臺班定額及施工管理費定額進行控制。其中施工管理費定額，要根據(jù)實際情況進行資料收集，再具體測定。

　　3.4.3.3指標控制：常用的是兩個指標，第一、工程成本降低指標，以百分比計，即成本降低率。第二、費用節(jié)約指標，以數(shù)量計。主要是工、料、機、其他直接費、管理費計五項費用的節(jié)約量。

　　目標責任成本控制從縱向分有預(yù)算控制，決策過程控制，生產(chǎn)循環(huán)控制，資金管理控制，信息管理控制。這五項過程控制加上制度控制、定額控制、指標控制，組成了目標責任成本的業(yè)務(wù)控制體系。控制系統(tǒng)的六大子系統(tǒng)（即溝通、協(xié)調(diào)、獎勵等），溶入業(yè)務(wù)控制體系中，發(fā)揮著控制的作用。

　　⒋實施目標責任成本控制時應(yīng)注意的事項：

　　4.1目標責任成本的控制過程應(yīng)該是建設(shè)性，創(chuàng)新性的過程，而不是懲罰性的過程。目的就是通過實施管理控制來幫助全體職工實現(xiàn)企業(yè)的目標和任務(wù)，而實現(xiàn)企業(yè)目標和任務(wù)正是企業(yè)職工的責任。因此，目標責任成本控制的標準應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性而同時又切實可行，經(jīng)過努力是可以達得到的。否則，過高會嚴重挫傷職工的積極性，過低職工高興企業(yè)虧，將是一條衰亡之路。

　　4.2目標責任成本應(yīng)盡可能制定得可以衡量，比較具體可以考核。如果不能衡量差異，就不能界定結(jié)果的好壞，使控制過程難以操作。抓好責任成本、計劃成本、實際成本各項費用的預(yù)算及實際費用歸集，找出差異，加以控制。其實，對實際的績效和目標預(yù)期結(jié)果相比較，對下一期的控制是有用的，但對當期的控制績效僅是總結(jié)，歸納出優(yōu)缺點。

　　4.3要放棄過去“疑人不用，用人不疑”的舊用人觀、領(lǐng)導(dǎo)觀，過于依賴人的素質(zhì)，不是靠制度靠機制。沒有系統(tǒng)健全的制度，就會失去“亡羊補牢”的機會，就會陷入“小洞不補，大洞吃苦”的惡性循環(huán)。同時控制制度的內(nèi)核應(yīng)是子系統(tǒng)之間數(shù)學規(guī)律關(guān)聯(lián)，具有多米諾骨牌效應(yīng)。因此責任成本控制要做到制度嚴明，目標明確，標準具體，差異清楚，控制點清晰。

　　4.4控制應(yīng)著重于目標和行動的主要結(jié)果，抓住關(guān)鍵點，而且數(shù)目不宜太多，以有利于控制。根據(jù)各層次的責任大小，剝離不由該層次承擔的風險及不可控因素，減少不必要的干擾因素。將目標責任成本實施主體放入不受外界因素波動的環(huán)境中運作。

　　4.5對目標責任成本控制的偏差，應(yīng)建立起一個可以允許的偏差范圍，以有利于實際工作中的操作和控制。建立了的方式按照實際情況可以采用量、本、利分析法，兩點法，最小二乘法，專業(yè)人員討論預(yù)測法進行預(yù)測，再加上實際運作的結(jié)果，綜合測定。根據(jù)偏差，確定每一位職工的糾偏責任，建立早期的警告預(yù)示器，才能有助于控制的預(yù)期效果。