醫院財務管理是醫院管理的重要組成部分，是對醫院資金的籌集、分配、使用、清償等業務進行決策、計劃、組織、執行和控制等工作的總稱。它具有參謀助手、效益管理及監督職能等作用。醫院的財務管理一般包括：建立和健全醫院財務管理機構和規章制度；根據基本建設規劃、大型醫療設備采購、零星土建維修、藥品采購、衛生材料采購等資料編制財務計劃；資金籌集、資金投放、資金分配和清償以及日常的資金、財物管理；辦理應收應付款的結算；核算分析財務計劃的執行情況；監督財經紀律遵守情況等。做好新形勢下醫院財務管理工作，對于提高醫院整體效益，增強醫院的凝聚力和生命力具有十分重要的意義。圍繞醫院自身特點和工作重心，如何做好當前醫院財務管理工作，如何提高財務管理的功效，筆者認為應從以下幾個方面入手：

　　一、樹立理財新觀念，做到理財有方

　　1.嚴格財經制度，加大管理力度。財務管理工作是一項政策性、法規性和業務性很強的系統工作，其作用很廣、內容很多，大到年度預算草案、重大支出、安排意見以及重大財務措施方案的決策，小到辦公用品的登記、印鑒的保管，都要有相應的具體工作管理措施。只有用嚴格統一的財經法規規范整個財務活動，不斷強化監督管理機制，才能使管理工作落到實處，提高其經費使用效益。在實際工作中，一是根據醫院的發展形式和財務工作的實際需要，實施院、科兩級全成本目標管理，制定相應的各項管理細則，并將項目考核評判內容予以公開、量化；二是要結合醫院財務保障工作相對復雜、業務相對集中的實際，進一步完善所必須遵守的日常財務管理規定，確保醫院財務活動有法可依、有章可循；三是要結合醫院會計成本核算新軟件的啟動，完善網絡程序的操作規程，并在實踐中加以補充和創新，使之成為更切合本單位實際工作需要、便于操作的管理系統。

　　2.重視人才培養，提高素質能力。財務隊伍素質的高低直接決定著財務工作質量的優劣，醫院財務工作千頭萬緒，大量而具體，且專業性極強。因此，建設一支素質高、業務精、敬業心強的財務干部隊伍尤為重要。

　　3.增強節約意識，控制成本消耗支出。從醫院發展建設的總體布局來看，強化各級人員的節約意識，樹立“艱苦奮斗過緊日子”的思想尤為重要，特別是在公共事業維持性經費中行政消耗性開支在標準經費中占有相當比重，在醫療經費中非成本性醫療支出也必須嚴格控制。各級領導和事業管理部門必須合理計劃、科學安排、最大限度地消除浪費，努力做到緊中有為。一是要加強對易超難管的水電費、車輛維修管理費等標準經費采取限額包干績效管理，與責任和崗位掛鉤；二是要加大對醫療非成本性支出的管理力度，嚴格落實醫療藥品、醫用耗材等招標采購，有效實施集中采購、集中支付管理辦法，真正實現管的不買、買的不管的相互監督機制，真正做到公開、公正、透明；三是由財務部門依據物資集中采購部門的計劃采購細則實施資金集中支付，切實從源頭上遏制各種跑、冒、漏等不良現象發生，最大限度地節約經費并發揮其經費使用效益。

　　二、預算管理

　　預算管理是財務管理的重要內容，醫院預算管理是為了實現醫院既定的目標，通過編制業務收支計劃、投資計劃等預算，并運用行政手段在實際工作中貫徹執行的一種管理形式。醫院的預算是一種“全面預算”管理，具有全面控制的能力，它通常以醫院經營發展目標為預算目標，以前期業務收支為預算編制基礎，綜合考慮醫療市場、醫院本身特點及醫院發展的要求，由醫院通過一定程序討論通過的，對醫院未來一定期間經營目標、經營決策的財務數據說明和經濟責任約束數據。它作用于醫院的一切醫療活動領域，并將各個預算統一在總預算體系下，所以是全面預算。充分發揮預算管理的作用要把握以下要點：首先要在管理層中樹立運用全面預算管理對醫院進行目標管理的觀念，這是實行預算管理的前提。多年來由于醫院性質的特殊性，造成了預算管理觀念的缺乏。其次，醫院要成立預算管理組織機構，建立預算管理制度。醫院通常要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施。這一組織由院長、財務以及各職能科室主任作為成員。院長作為第一責任人對醫院總體預算負責，各科科主任對本科室預算負責，保證預算管理的權威性。一整套配套的管理制度是實行全面預算的保障。它能有效克制預算管理的主觀性和隨意性。第三，量力而行，確定醫院經營發展目標是預算管理成功的關鍵。醫院的經濟目標既要服從于市場經濟的客觀規律，又要準確把握國家宏觀經濟政策取向、衛生改革的總體方向，以及周邊醫療市場資源配置狀況、本地區國民收入發展情況，市民醫療消費需求、醫療服務收費價格的變化等重要影響因素，認真進行研究。對醫院收支目標進行合理分解，并層層落實到科室、部門。根據業務科室的歷年經營狀況及技術水平，結合科室的人員結構、設備投入情況、醫院對科室的扶持政策、科室所承擔的職能來分解落實收入目標和其他相關指標（如藥品比例等）。再次，預算在保持嚴肅性的同時也要具有一定的靈活性。當預算制定的依據發生重大變化時，預算也要進行相應的調整，如醫療服務收費價格進行大幅度調整時，價格調高的收入指標要調高，調低的收入指標要調低。預算管理還要注意與醫院其他管理手段配合使用。科室添置大中型醫療設備也要追加收入指標。

　　三、建立績效管理體系，開展績效分析評價工作

　　有“世界第一CEO”之稱的GE前CEO杰克•韋爾奇說：“我的經營理念是要讓每個人感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見、摸得著、數得清。”開展財務績效分析評價的目的是為了客觀評價醫院經營成果和經營行為，尋找經營管理中的差距和缺陷，實現醫院經營管理的不斷改進；客觀、全面地反映醫院資產運營效果和財務效益狀況，有助于正確引導醫院經營行為，提高經濟效益和競爭力；客觀評價醫院各科室（部門）和員工工作效能，實現員工績效的改善，使員工能力得到提高，將醫院的目標與個人的目標聯系起來。目前績效管理越來越成為醫院管理工作的一項重要內容，成為人力資源管理的核心工作。績效管理是一個完整的系統，其過程通常被看做一個循環，這個循環的周期通常分為四個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效評估與績效反饋。同時，開展財務績效分析評價的目的也是為了提高醫院的價值和競爭優勢，實現員工績效的改善，使員工現有的能力得到提高，提供給員工有關他們績效的反饋，將組織的目標與個人的目標聯系起來；客觀評價醫院經營成果和經營行為，尋找經營中的差距和缺陷，實現對醫院經營過程和經營環節的控制;能客觀、全面地反映國有醫院資產運營效果和財務效益狀況，有助于正確引導醫院經營行為，促進醫院加強基礎管理，提高經濟效益，培育國有醫院核心競爭力;同時，可為醫院同行業間對比考核提供依據，便于國家對國有醫院實施宏觀調控管理。績效管理中非常重要的工作就是績效考核評價，它是績效管理中非常重要的一個環節。目前，國有醫院財務績效分析評價工作剛剛起步，還沒有形成系統、科學的分析評價指標和控制標準，更沒有操作規范。借鑒其它行業財務績效評價規則，結合醫療行業的特點，醫院財務績效分析評價體系可包括四方面內容:一是反映財務效益指標的，如凈資產結余率、業務收入結余率和收入成本率等;二是反映資產運營效率指標的，如流動資產周轉率、固定資產周轉率、存貨周轉率等;三是反映償債能力指標的，如資產負債率、流動比率、速動比率等;四是反映發展能力指標的，如業務收入增長率、凈資產增長率、收支結余增長率等。

　　總之，新經濟時代，財務管理是醫院管理中最重要的組成部分之一，財務管理系統的核心由會計核算向財務管理轉移，加強了管理功能和為管理層決策提供財務信息支持的智能型財務分析功能，注重了業務對財務的影響和財務對業務的控制，系統也從原來的獨立、封閉發展到完全融入醫院管理的整體中，實現了與其它管理系統的集成，與新的管理思想、管理技術、IT技術緊密聯系起來，同時對醫院的財務管理人員也提出了更高的要求，要求財會人員具有先進的管理理念，將專業財務知識和最新經營管理理念融合在一起，這樣才能適應醫院的發展，醫院管理者應在財務管理方面投入恰如其分的人、財、物，以期贏得財務優勢，從而贏得總體競爭優勢。