摘要：隨著企業集團化程度的不斷提高,資金管理越來越成為企業集團公司控制所屬或相關企業的重要手段,而內部結算中心成為實現這一手段的重要平臺,同時內部結算中心對于企業有效控制財務風險應對金融危機具有重要意義。本文首先對集團內部結算中心的內涵及功能進行了界定,對集團設立內部結算中心的重要性進行了分析,然后重點探討了集團內部結算中心運作管理中存在的問題并提出了相應的對策

　　關鍵詞：集團 內部結算中心 運作管理

　　2008年2月于美國爆發的次貸危機,已經發展成了全球性金融危機,并對我國經濟造成了重大沖擊,企業所面臨的財務風險加大,而財務風險又以資金控制風險為“險中之險”,由此在當前金融危機背景下,企業集團加強對資金使用的風險控制具有尤為重大的意義。同時我們也應該看到我國企業集團內部結算中心運作管理中尚存在著一定的問題,尚無法有效抵御金融危機風險,本文將對此予以探討,并提出相應的對策。

　　一、集團內部結算中心的內涵及功能

　　(一)集團內部結算中心的內涵

　　集團內部結算中心的作用主要體現在集團公司通過結算中心這個管理系統達到控制資金流向,它有利于資金的統籌安排,合理調節;有利于企業集團集中財力,減少內部的資金積壓,盤活沉淀資金,減低銀行貸款和貸款利息;同時有利于減少資金的體外循環,加快資金的周轉,降低資金成本,提高資金使用效率。集團內部結算中心引進商業銀行的結算、信貸、監督、調控、信息反饋職能,發揮計劃、組織、協調作用,成為企業集團內部各單位經濟往來的結算中心、信貸管理中心、信息反饋中心。

　　(二)集團內部結算中心的功能

　　具體分析集團內部結算中心職能如下:一是結算職能。內部結算中心在有償使用的原則下,將集團下屬各企業、各單位的資金集中起來統一使用。二是融資信貸職能。企業集團的融資業務由結算中心統一承擔。內部結算中心在年初根據集團公司預算情況確定融資額度,再統一向金融機構進行融資,這樣就使得集團下屬各單位不再單獨與銀行發生信貸關系,提高了整個企業集團的信譽度,從而可以獲得成本相對較低的資金;三是監督控制職能。由于企業集團內部各單位的資金收付都通過內部結算中心辦理,內部結算中心對各單位進出資金的合法性、合理性、有效性等都要進行審核。四是信息反饋職能。通過結算中心掌握的各種核算資料,可以比較準確地反映各單位的收入、支出、節余、經營業績以及資金的運動等情況,這些都為集團領導的決策和調整信貸計劃等提供了依據。

　　二、集團設立內部結算中心的重要性

　　(一)有利于發揮集團優勢

　　事實證明,以分錢、分物和下達計劃等行政權利作為成員企業的聯結紐帶,當行政權利減弱時,集團就隨之松散;以經濟合同和技術協作等契約作為紐帶,當供求和市場情況發生變化時,成員企業的聯合協作關系也就相應的削弱和解體。而強有力的資金紐帶能形成牢固的凝聚力,形成這強有力的資金紐帶,則需要資金集中管理。

　　(二)有利于加強資金使用控制

　　內部結算中心作為企業集團的一個管理部門,負責整個企業集團日常資金結算,代表集團籌措、協調規劃、調控資金,通過結算中心管理,能夠有效調節資金流向宏觀控制資金的合理使用,盤活企業集團沉淀資金,把握資金投向,挖掘資金使用潛力,加速資金周轉,為企業集團擴大規模、調整產業結構、增加投資決策提供依據,提高企業核心競爭力。

　　(三)有利于強化內部監督作用

　　企業集團一般分支企業眾多,組織層次復雜,管理鏈條長,如何有效地監控集團內各級企業的經營運作,尤其是資金運作確保其經營行為規范安全和高效,是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的問題。建立結算中心使各內部企業的資金收付都通過結算中心辦理,通過核算的集中、數據的集中、信息的集中達到管理的集中,通過動態會計平臺實現財務、業務一體化及財務核算自動化,保證了企業集團生產經營活動的正常進行。

　　(四)有利于財務部門職能轉變

　　在集團內部成立結算中心,有利于加強財務管理,使財務部門從核算型職能向管理型職能轉變。總公司每年向集團企業下達銷售收入、利潤、應收帳款、出口創匯等資產保值增值考核指標,內部結算中心根據考核指標,分別落實到各級分公司,編制集團企業經營及財務預算方案。預算方案提交董事會討論通過,然后與各級子公司簽訂經營承包責任書,結算中心負責監督子公司承包協議執行情況的跟蹤考核;年終對子公司的年度財務報表進行內部審計,對其銷售、利潤、資金管理、應收帳款等情況出具內審報告,對完成承包協議的提出獎勵意見,以此激勵和約束企業經營者。

　　三、集團內部結算中心運作管理中存在的問題

　　(一)相關政策法規缺乏

　　由于集團內部結算中心具有類似于銀行的結算功能、信貸功能,而根據國家有關規定非金融經濟實體是不能進行信貸融資的。對于結算中心,人民銀行沒有明文規定,一般來講,屬于集團公司內全部控股的子公司,基本上是允許設立內部結算中心,但不許對外營業。財政部1997年發布的《關于加強國有企業財務監督若干問題的規定》指出:“有條件的企業要逐步建立資金結算中心”。而且從人民銀行對另外一種集團公司貨幣資金控制模式—財務公司的支持(2000年《財務公司管理辦法》的頒布)來看,人民銀行對結算中心的發展應該持支持的態度。所以,重在內部資金管理、融資的結算中心是國家政策所允許的。但至今沒有相關的法律法規出臺。

　　(二)管理體制不完善

　　目前大多數企業集團都已經形成了股東會、董事會和監事會的三會管理體制,而且一些集團也已在母公司董事會下面分設如資金管理委員會等各類委員會,來承擔部分董事會的職責。但在實際運作中,不僅監事會的作用很難有效發揮,股東會、董事會、各專門委員會的決策也往往是集團主要領導意圖的體現,在資金管理中出現不少秉承領導意愿隨意貸款、任意投資的情形。

　　(三)考核與監督體系不健全

　　集團內部結算中心在企業集團中一方面要完成與商業銀行相類似的結算、出納以及集團內部信貸職能,另一方面還應該是企業管理中一個重要組成部分,作為集團的資金中心應該為企業的管理決策提供更多更有用的信息。但多數企業集團實行的結算中心管理制度其考核與監督體系不完善,不能充分調動結算中心的積極性,不能充分利用結算的信息資源,為企業管理者提供決策服務。

　　(四)貸款管理控制薄弱

　　銀行實行資產風險管理,對貸款的審查極為嚴格,而結算中心放貸由集團領導決定,極少考慮其資產狀況、貸款用途和效益回報,既不用擔保,也不用抵押。一些結算中心存在運營困難的情況,集團資金沉淀,周轉緩慢,存量越滾越大,逾期呆滯貸款數量巨大。集團下屬公司從內部結算中心借來的款項直接用于歸還銀行貸款利息,從借款之日起就沒打算將來要還,結算中成為子公司歸還銀行利息的代理人,造成企業內部單位金周轉不靈,經營狀況不好,使結算中心資金回籠困難,影響其他存款單位的正常用款需要,打擊了存款單位的積極性。

　　四、集團內部結算中心運作管理中存在問題的對策

　　(一)完善相關政策法規

　　企業集團一般是多業態的大型綜合性集團,要發揮集團優勢,就必須有強大的內聚力,通過一定的形式使集團形成合力。筆者在前文也提到,一盤散沙是無法實現集團發展戰略的,事實證明只有強有力的資金紐帶才能形成牢固的凝聚力。

　　(二)完善公司法人治理結構

　　完善集團股東會、董事會、監事會、經營者、員工以及其他利益相關者彼此之間關系的監督與制衡機制。通過董事會制定的集團發展戰略(經營戰略與財務戰略)擬訂資本保值增值的委托責任目標與其他各項績效考核指標,并以企業的形式明確母、子公司經營者的受托責任和必須遵循的行為規范。由此,才可以為結算中心的規范運作奠定良好的基礎。

　　(三)加強內部的考核與監督

　　企業集團對結算中心進行獨立核算,單獨考核,貸款由結算中心主任負責,出了問題由結算中心領導負責,對取得成績的,給予適當獎勵,對結算中心的管理做到責、權、利相結合。對結算中心工作業績的考核不僅考察資金管理調度的經濟效益指標,還應考察對內服務的效率與質量,考察它對企業集團控制與決策的支持程度與水平,這樣不僅可以激勵結算中心更努力地工作,而且有利于結算中心工作水平的提高。

　　(四)引入實行風險管理機制

　　結算中心的職能主要是代銀行結算職能,同時還要向內部各單位行使貸款職能。貸款管理是銀行管理制度中的一項重要內容。結算中心貸款管理是企業集團為降低外部融資費用與財務風險而進行的內部融資行為。一方面結算中心貸款應該向經營良好的內部單位傾斜,以鼓勵其不斷提高經濟效益;另一方面,結算中心還要幫助虧損部門渡過難關,給其一定的扶持資金,這是結算中心貸款所應遵循的基本原則。

　　參考文獻:

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