傳化集團創建于1986年，以生產液體洗滌劑起步，經過20多年快速穩健的發展，現已成為一家以精細化工、現代物流、高科技農業和投資等業務為主的多元化產業集團。與企業的發展戰略相適應，傳化集團積極實施管理創新，形成了產業運作和資源、資本運作相結合的發展模式和混合型的集團管控模式，即對核心緊密層產業的化工、物流、農業領域，采用戰略型控制管理模式，并根據產業多元化特點，具體實施過程中推行“共性平臺基礎之上實行個性化探索”。為了配合集團的管理創新，傳化集團在財務管理上也實施了一系列的創新，為促進企業快速穩健發展發揮了重要的作用。

　　一、財務管理模式的創新

　　在財務管理模式上，集團實施了投資管理、融資管理、全面預算管理等方面的創新。

　　（一）投資創新—專家式的投資管理

　　傳化集團實行集權化的投資決策管理體系，集團及各級子公司的對外投資、并購、合并、分立、改制、合作、資產受讓等重大投資項目均由集團統一決策管理，日常經營范圍內的設施設備改造和固定資產購置則實行限額范圍內的授權審批制度。為保障重大投資項目的科學決策，集團專門成立由財務、投資、市場、技術、管理和外部專家團隊組成的跨組織、跨行業的投資決策咨詢專業委員會，對重大項目以成立專家小組的模式，實行項目篩選、調查分析、投資評估、調研談判、方案落實、組織實施、過程監控、結果考評全過程管理。

　　在投資決策和投資實施過程中，財務擔任重要的角色，或參與決策或組織運作。通過對項目的財務可行性進行分析、論證和考察，有效保障集團投資戰略意圖的實施和投資增值。

　　（二）融資創新—多渠道、多結構、低成本的融資格局

　　集團融資管理貫徹“集中管理、總量控制、結構優化、模式創新”的管理思路，形成了多渠道、多結構、低成本的融資格局。

　　1.組建財務結算中心，建立集團化資金管理平臺

　　集團通過設立財務結算中心，實現了“資金計劃、融資管理、票據管理、風險管理、資金結算、銀企互聯”的統一管理。具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司的銀行賬號、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑、子公司內部及外部貸款申請等事項由集團公司統一辦理和審批。資金集中管理模式整合了集團內企業的信貸資源，優化了企業資本結構與債務結構。而子公司間資金余缺的合理調劑，提高了資金的使用效率。

　　2.控制融資總量，創新銀企合作關系

　　集團在融資總量控制上，堅持以戰略為導向、進退有度、量力而行的原則。一方面，凡是集團戰略框架以外的投資業務，一律不予以投資；戰略框架以內的，時間、條件不合適的一律暫緩投資；凡投資規模超過預算總量，嚴重影響負債結構的，一律暫緩投資。另一方面，集團通過資金集中管理、統一借貸的模式，最大限度集中了集團信貸資源和擔保資源，增強了企業銀行信用。良好的銀企關系促成了銀行對集團的個性化信貸支持，包括優惠利率貸款、免擔保免抵押貸款、增加授信額度、靈活貸款周期、允許提前還貸等。

　　3.優化融資結構，拓展融資空間

　　（1）長期負債與短期負債有機結合。集團根據所處的發展階段和所面臨的問題，采取了負債期限科學組合的方式，長期性固定資產投資采用長期負債、短期的流動資產投資采用短期負債，改善了債務結構。同時，通過對未來利率走勢的預測分析，采用不同的貸款周期策略，并與銀行建立靈活的提前還款機制，在流動資金充裕的情況下可適時調整長、短期貸款的結構，節約了融資成本。

　　（2）債權融資與股權融資相結合。集團在資本結構管理上，堅持融資與資產結構相結合、融資與負債結構相結合、融資與收益及現金流結構相結合、融資與資本及產業運作模式相結合的原則，實現了科學的資本結構管理。

　　（3）直接融資與間接融資相結合。在間接融資基礎上，積極開拓直接融資渠道，利用公司改制上市、吸收風險投資、引進戰略資本以及發行債券、商業票據、賣方信貸等形式，實現融資渠道組合創新。

　　（4）外源性融資與內源性融資相結合。在開拓外源性融資的同時，積極挖掘內源性融資資源。如實行資金集中管理；加大應收賬款管理；實施現金流量的預測與分析，利用資金存貸差、時間差、空間差控制使用總量；用足用好承兌業務、合理安排付款周期與收款周期等。

　　（三）全面預算管理創新—保障公司戰略實施

　　首先，成立了由集團董事長掛帥的預算委員會，各企業成立了預算領導小組，明確了集團和各子公司預算編制的要求、編制的方法、報批審核程序、預算的調整和考核評價體系。明確各子公司總經理為子公司預算領導小組組長，對自身公司的預算管理和績效負責。第二，嚴格預算目標報批的審核，強調預算背后要有嚴格完善的作業計劃，有具體的實施保障措施和目標責任措施。第三，強調了預算執行過程的剛性。每月初召開一次預算工作會議，合理安排當月的資金使用，任何預算目標的調整，應說明充分理由并按照預算編制報批的程序經預算委員會審核同意后方可調整，年度預算目標原則上不作調整。第四，開發專門化的預算管理軟件以完善預算信息反饋系統，制定預算指標監測體系，每月對預算執行情況進行分析，通過月度和季度經營工作會議分析預算偏差原因并落實糾偏措施。第五，形成以預算目標執行情況為分析主體的財務分析體系和業績考評體系，部門員工績效考核以預算目標完成情況作為重要考核依據，以此來提升員工的工作效率和效益。

　　二、財務管理方法的創新

　　集團在人員組織與配備、會計核算體系、財務制度的制定和實施、財務資源的整合和利用等方面創建了共性化財務管理平臺，在這一平臺上，各核算單位又根據自己的實際情況，實施了財務管理創新。

　　（一）以共性平臺的會計核算為基礎，實施不同產業的個性化會計核算管控體系

　　傳化是一個多元化產業集團，在實行共性化會計核算體系，統一核算制度、會計政策以保證財務信息處理口徑的一致性和可靠性的同時，還按照不同的產業經營特點，建立了一套適合于產業內部管理需要的個性化內部會計核算體系。

　　1.建立化工產業精細化核算管理體系

　　化工產業的財務精細化核算分為以下基本層次：

　　（1）按照管理內容需要設置的精細化核算。這些管理內容包括：資產管理、項目申報及驗收、科研技術開發、專項活動分析、預算分析、成本控制、績效考核評價等。只要管理需要，核算就需要配合跟進。

　　（2）按照職能部門劃分的精細化核算，主要按照部門歸屬區分和獨立核算主體區分歸類。全面實施小核算體系建設，劃小核算單位，建立多個利潤中心、成本中心、費用中心，落實責任主體，采用模擬利潤和真實利潤等方法，將預算目標利潤落實到最小核算單位。

　　（3）按照產品結構設置的精細化核算，主要按照產品大類、系列、規格等不同產品進行明細核算。同時建立成本傳導機制，對產品成本進行以價值鏈為基礎的核算，及時反映主要產品的邊際貢獻，以科學的方法將從原材料開始的成本信息及時傳遞給最后環節的營銷部門。

　　（4）按照外部需要設置的精細化核算，主要按照統計指標體系要求、稅務專項要求、科技部門科研經費和技術開發指標體系要求等進行的核算。

　　2.創建動態的農業生產成本核算與管控體系

　　傳化集團創建了適合農業生產管理特點的生產成本核算管控系統，通過生產一線設立車間核算員，對產品數量、狀態、生產消耗等及時錄入信息化系統。通過預先設定的程序，實現生產成本自動計算、生產狀態及成本水平即時反映、成本差異自動分析的功能，起到了規范生產作業流程、挖掘成本潛力、落實目標責任的作用。

　　3.建立可復制的物流產業財務核算管控體系

　　傳化物流依據自身物流平臺運營商的定位，建立了以六大中心（交易、管理服務、運輸、倉儲、配送、零擔快運）為對象的核算體系和管理流程，形成了系統的物流財務管控體系平臺，為企業在異地拓展打好了扎實的財務基礎。物流財務管控體系，包含了財務職能定位、組織構架、職位配置、崗位業務說明、財務戰略、內部業務控制、資產管理、預算管理、會計核算管理、客戶服務管理、財務分析、績效評價以及財務審批制度等內容，為相關產業的財務管控體系建設提供了樣板，為財務綜合能力的提升發揮了積極的作用。

　　（二）成本管控體系的創新

　　經過20多年的探索與實踐，傳化已形成了精細化核算體系下的“全員目標成本管理”和以數據管理為基礎、以績效考核為引導、以組織保障為推動、以價值鏈增值為主線的全員參與的“價值鏈挖掘的成本管理”創新模式。

　　傳統的成本管理往往注重于企業內部生產過程中的產品成本控制，而價值鏈挖掘的成本管理模式側重于挖掘技術研發、采購、生產、銷售、客戶服務、倉儲、設備動力保障、財務環節的價值增值點，以達到降低企業整體運行成本的目的。

　　1.技術研發環節

　　培養和引進技術人才，引導科技人員貼近市場和生產實際，開展新產品開發和老產品降本活動。通過優化工藝、改造裝備、設立科研降本項目集中攻關，達到降本目的。

　　2.采購環節

　　企業在對引入供方競爭機制、健全采購網絡等日常采購價格控制的基礎上，對主要原料供應商實行以長期的戰略伙伴關系代替純粹的商業關系，獲取相對于競爭對手的原料價格優勢。建立大宗物資采購招投標制度。

　　3.生產環節

　　生產部作為成本管理的一線責任部門，從“穩、挖、省”角度，充分發動一線員工的主觀能動性，進行降本增效。“穩”指的是保持生產工藝的穩定性，提高一次合格率。“挖”指的是挖潛力，挖掘新的降本點。包括生產廢料的利用、不影響產品質量的原材料替代、生產批量的合理設計、有條件回收包裝物等。“省”指的是控制費用開支，降低能耗（如合理安排生產時間，利用峰谷電價差降低能耗成本），合理進行生產調度，提高勞動生產率。

　　4.銷售環節

　　銷售環節的降本主要是在滿足客戶質量要求的前提下降低成本，實施點對點的個性化銷售。如個別客戶對包裝無特別要求，則公司可以大包裝替代小規格包裝方式降低包裝成本。

　　5.客戶服務環節

　　客戶服務從控制應收款的角度建立了信用等級管理機制，根據客戶的資信情況將所有客戶分成ABCD四類，根據不同的類別控制發貨額度，同時利用法律手段開展疑難應收款的追討；從物流成本入手，針對各條運輸線路引入物流公司詢價招標方式，同時根據客戶對產品到達時間要求的不同，改變運輸方式，利用火車運輸、汽車零擔等多種途徑降低運輸成本。

　　6.倉儲環節

　　建立經濟批量訂貨制度，合理采購批量，降低資金占用成本和倉儲管理成本；建立供應商戰略同盟，保證及時供貨以及穩定的價格與質量；加強庫存管理，完善各類臺賬，減少物資積壓。

　　7.設備動力保障環節

　　設備動力部在價值鏈增值過程中通過對生產工藝的了解，利用專業技能，提出設備改造降本方案。如“變頻節電技改”就是一個比較典型的例子：高速磨漿機是磨漿車間的主要生產設備，正常的運行頻率為160轉/分，設備動力部在研究工藝后發現80轉/分的運行便可以使設備正常運行，通過對5臺設備的頻率調整，電耗降低50%以上。

　　8.資金成本

　　資金成本是價值鏈中不可缺少的組成部分，財務部作為資金的實際管理部門，承擔著合理調配資金、控制資金使用成本的職責。財務部在充分利用商業匯票的基礎上，加強用款的計劃性，即在月初各企業將預算報給集團公司，由集團預算委員會確定當月各企業可安排的資金，然后各企業在此預算的范圍內執行。有效提高了對資金的管控能力與使用效率。

　　（三）財務分析體系的創新

　　1.擴大財務分析的界面，落實財務分析三結合

　　針對快速變化的外部環境和自身發展的需要，集團要求子公司在進行財務分析時要做到三結合，即財務分析與公司的發展戰略結合、與市場經營結合、與政策結合。財務分析的三結合，擴大了分析的范圍，深化了分析的內涵。

　　2.拓展財務分析形式，保證財務分析決策的支持作用

　　根據經營發展的需要，財務分析從最初的例行性分析，逐步演變為多種形式的財務分析組合。如月度分析，側重于例行性的預算執行情況分析；針對階段性的特殊經營活動，開展經營活動專題分析，以分析經營活動取得的實際成效；對個別重大投資項目，進行系統性的項目投資和財務可行性分析，以供專項性的項目投資決策；根據戰略發展需要，進行企業資源和發展潛力的系統分析，為企業戰略決策提供支持。

　　3.建立例行性財務分析基本模板，健全財務分析體系

　　財務分析基本模板從企業經營的幾個核心管理環節出發，建立系統的關鍵指標目錄，逐一分析，有助于抓住企業經營的重點，發現核心問題并及時決策。目前，傳化集團已經建立起化工、物流、農業三大業務板塊的財務分析基本模板。

　　4.建立動態的全員分析機制，強化分析意識

　　各子公司在實施財務分析時，積極采用互動式分析機制，引導全員分析。如在進行生產成本差異分析時，邀請一線生產人員共同參與；在分析銷售計劃差異時，邀請營銷人員共同參與分析。每月舉行一次動態跨部門聯席會議，共同分析目標差異。這種動態分析機制，保證了分析結果的可靠性，也促使相關部門人員增強財務分析的意識。