中國輕騎集團有限公司（簡稱輕騎集團）始建于1956年，是我國最早生產民用摩托車的企業，曾為國有特大型企業集團和山東省重點扶持的八大企業集團之一，也是摩托車行業首家通過ISO9001國際質量認證的企業。其在鼎盛時期的年產量超過了160萬輛，旗下擁有全資國有企業29個、集體企業8個、國內合資公司18個、中外合資公司16個、4個海外加工廠和16個海外公司；產品銷往80多個國家和地區，國內市場占有率為15%，國際市場占有率為5%，一直到1999年，集團的各項經濟指標都是遙遙領先，僅“輕騎”商標價值就高達31.02億元。

　　然而，令人頗感意外的是，2000年之后，輕騎系企業全面虧損。其中，子公司濟南輕騎2000年虧損2.7億元，2001年虧損7億元，2002年虧損竟達到34.02億元；總資產也由1999年的38.49億元減至2002年的9.54億元；資產負債率則成直線上升狀態，由1999年的22.4%增至2000年的33.8%、2001年的48%、2002年的266.8%。2009年，輕騎集團累計虧損36億元，不良資產和潛虧34億元，資產僅剩下不足5億元，負債卻高達60多億元，僅欠職工的集資款就有6.3億元之巨，還拖欠工人幾十個月的工資，成為一個名副其實的“空殼”企業。輕騎集團的沒落，其實帶有很大的歷史必然性，其由盛到衰的過程值得我們深思。

　　一、對輕騎集團敗局的理性分析

　　1.現代化的企業集團仍在實行“家長制”的管理。從表面上看，輕騎集團也是按照現代企業制度的要求進行了集團改造，搭建起了法人治理框架，董事會、監事會、股東大會等一應俱全。但實際上這些決策、制衡機構形同虛設，集團仍在按“家長制”運作，很多決策雖說是董事會集體討論決定，但很少有人敢對“元老級”董事長張家嶺的集團發展戰略和管理理念提出不同意見，來自集團外部的各種監督更是無從談起。從1999年到2007年案發，張家嶺沒接受過一次經濟責任審計。一位輕騎集團高管表示，“輕騎集團到了現在這個地步，主要是由于實行的是‘國王制’，而不是‘總統制’。沒有監督，張家嶺既是總裁又是黨委書記，還是董事長，所有權力集于一身，自己干活自己下結論、自己監督，這樣能干好嗎？”

　　2.對“人性化管理”的庸俗化理解使“明星”滑向深淵。現代企業制度下的監督機制是科學管理的重要組成部分，這種監督機制的一個重要特點就是“對事不對人”，它不因某些人的存在而設立，也不因某些人的存在而隨意修改和取消，只有這樣，才能形成客觀有效的監督機制。對輕騎集團的監督雖然也在不時地進行，但令人不解的是，來自各方面的監督總是難以奏效和發揮作用，以至于演變到最后無法實施監督、不可收拾的地步。其重要原因之一在于將“人性化管理”誤解為“人情味管理”。監督部門在監督過程中，錯誤地將“監督”理解為是對經營者個人的“過意不去”，是在給經營者“臉上抹黑”。帶著這樣的誤解必然使監督過程夾帶濃厚的“個人感情”，最終使監督流于形式。

　　3. 企業高管“官員化”破壞了企業家的成長環境。盡管隨著國有企業改革的深化，企業高管的選聘引入了投票規則，但從現實來看，無論是董事會成員還是經營者基本上都是由黨組織部門內定、由企業主管部門加以任命的。這些高管的選擇范圍多定在國有經濟部門及行政機構，基本上不面向社會選擇，是“由少數人在少數人中選人”，大量優秀人才被排除在選任視野之外，并未真正按《公司法》的規范辦事。在這種情況下，企業家成長的良好環境實際上已經喪失。

　　4.低層次盲目擴張造成核心競爭力缺失。輕騎集團董事長張家嶺做企業的思路是“先做大再做強”。從1998年開始，輕騎集團先后收購兼并了33家企業，鼎盛時有近百家子公司，橫跨一、二、三產業，控股三家上市公司。但這種大躍進式的急速擴張最終引起了管理、人才的缺失和資金鏈緊張，導致了企業經營形式的逐步惡化。事后證明，這些擴張絕大多數屬于低層次的收購兼并，必以失敗而告終。也正是從1998年開始，輕騎集團的生產經營出現拐點。反映在核心子公司—濟南輕騎的經營業績上，該公司1999年的主營業務收入由1998年的19.5億元降至9.02億元，每股收益由上年的0.34元急速下滑為0.02元，凈利潤也由3.41億元跌至1 975萬元。2000年竟出現了2.72億元的巨額虧損，2001年虧損額繼續擴大到7億元，2002年虧損額擴大到34.02億元，之后2003年至2008年公司的凈利潤一直沒有上億。

　　實際上，到2005年年底，輕騎集團的大部分公司已經名存實亡，集團虧損數額巨大，確認的投資損失5.5億元，另有尚未確認投資損失3.8億元，潛在損失1.7億元，損失合計達11億元，投資損失率高達44%。另外，集團向海外70多個國家和地區共122家公司投入資金和產品1.4億元，造成潛在損失9 822萬元。旗下眾多公司或者改制，或者解散。2006年9月7日，濟南市國資委將所持的輕騎集團最優質資產濟南輕騎的股權轉讓給了中國兵器裝備集團公司，由兵器集團對其重組。至此，輕騎集團最核心的骨干企業—濟南輕騎也獨立而去，輕騎集團在一片遺憾聲中瓦解了。

　　5. 違反常規的“低級錯誤”。《管理學原理》中有一條非常普通的管理理論—企業生命周期理論，即企業在成長的每個時期均需采取相應正確的經營戰略，方能確保企業收益最大化或損失最小化。輕騎集團在1998年出現了“拐點”，經營已經進入了“衰退期”。這時的輕騎集團要想扭轉戰局，只有采取大刀闊斧的改革措施，從組織機構、營銷策略、市場開發、產品技術、金融策略等方面積極創新和規范運作。但輕騎集團的高管們在關鍵時期并沒有這樣做，而是抱著一種僥幸心理在犯“低級錯誤”—違法經營：違規炒作旗下股票、違規參與股權交易、利用內幕信息買賣股票等，試圖以此緩解資金壓力，使集團走出困境。殊不知這種做法不但挽救不了集團，反而加速了集團的滅亡。1999年11月，中國證監會對濟南輕騎作出嚴厲處罰，輕騎集團被處以1億多元罰金，張家嶺等被禁入證券市場三年。張家嶺被迫辭去濟南輕騎、ST海藥上市公司董事長及董事職務。由于無力繳納罰金，輕騎集團的大批庫存摩托車被折價拍賣。隨后，由于資金鏈斷裂，公司產品出現斷檔，損失總計超過7億元。之后，輕騎集團的高管們不但不接受教訓，反而變本加厲。隨著挪用上市公司25億元資金的重大違規事件曝光，2009年2月濟南市中級人民法院以信用證詐騙罪、貪污罪等六項罪名，一審判處輕騎集團原董事長張家嶺無期徒刑，與其一同落馬的還有輕騎集團43名管理人員。從此輕騎集團一蹶不振，一步步走向深淵。

　　二、輕騎集團沒落引發的思考

　　1.企業應以科學發展觀為指導，正確面對企業發展過程中的各種問題。世界上許多知名企業如美國通用電氣、可口可樂等在其幾十年、上百年的發展歷程中，都曾遭遇過不亞于輕騎集團所遇到的坎坷之路，但他們均能始終如一地按照企業生命周期理論所揭示的管理規律，采取正確的改革和發展措施，最終將企業從危機中引向成功彼岸，或將企業從勝利引向更大的勝利。所以，我國企業也應該遵循生命周期理論，采取科學合理的措施幫助企業擺脫困境，這其實也是與黨的十七大所強調的科學發展觀的主導思想相吻合的。

　　2.保持行業專注度，重視企業發展質量和創新。古今中外無數成功企業的案例告訴我們，真正長久的企業往往是那些保持足夠行業專注的企業，真正獲得巨大成功的企業都是通過科技創新獲取高額利潤的。所以，企業在發展過程中除了要考慮數量擴張，更應該注重質的提升，應適當增加新技術、新產品、新工藝的研發投入，更加注重打造產品和服務品牌。

　　3.堅持“正道經營”的核心價值觀和廉潔的企業作風。所謂正道經營，就是以正直的心態采取誠實正派的行動，維護國家、企業、顧客和所有利益相關者的合法利益。正道經營必然要求企業遵守商業規則和商業道德、依法經營、誠實守信、積極自覺履行社會責任等廉潔的企業作風。LG電子中國總裁孫晉邦曾經說過：“正道經營是LG立業之本”，這正是LG成功的關鍵。而企業在經營的關鍵時期越是不務正道、投機取巧，就越容易將企業引入歧途并陷入泥潭不能自拔，進入惡性循環的“經營怪圈”，甚至斷送整個企業的命運。這是完全不符合企業管理的“損失最小”原則的，也是完全不符合誠信經營和科學管理的商業原則的。

　　4.實行精細化管理仍然是企業的一項重任。我國是一個人口大國，勞動力資源豐富，在改革開放的前20年，粗放式的經營也可以幫助企業賺到豐厚的利潤。但隨著經濟的不斷發展，企業面臨的內外部環境已發生了很大變化，如果再繼續沿用過去那種粗放式經營，就只能賺取微薄的利潤，甚至還可能發生虧損。輕騎集團的失敗與其令人難以置信的管理粗放是分不開的。“一個企業居然沒有成本核算。”原輕騎集團總公司技術部的一位職員透露，早在1995年，任何一種型號的整車，沒有人能說出它有多少個零部件，它的成本是多少。目前，很多專家學者倡導的“精細化管理”是來源于發達國家的一種管理概念，主要出現在大規模工業制造業如汽車、摩托車、家用電器等產業中。通過精細化管理，企業可以優化生產流程、管理流程，大幅度降低生產成本。

　　5.盡快實行國企及其高管的“去行政化”，培養出更多的“張瑞敏”和“韋爾奇”。就市場經濟的發展方向而言，取消國企及其高管的行政級別是遵循市場規律的必然選擇。國企高管去行政化的關鍵，不在于國企高管是否按照行政級別拿薪，而在于能否徹底斬斷其與行政機關之間的聯系。企業不宜再按官員—商人—官員的思路去任用人才，而必須按照完全市場的規則去任用國企高管，惟有這樣，才能讓國企在取消高管的行政級別之后，真正沿著市場之路走下去，才能讓企業高管真正“鐵”下心來管理企業，才能培養出越來越多的“張瑞敏”和“韋爾奇”。