按：我國的企業，不論國有企業、私有企業還是混合所有制企業，在完善公司法人治理結構方面，都應借鑒國際經驗，探索建立具有中國特色的公司法人治理結構。具有中國特色的公司法人治理結構，不應是中國國情與某個國家、某個行業、某個企業公司法人治理結構的個性相結合，而應是與各個國家、各個行業成功企業公司法人治理結構的共同性、趨勢性的結合。因為這種共同性、趨勢性，對不同國家、不同行業、不同規模、不同股權企業的公司法人治理結構，或遲或早會產生重大的、本質的影響。

　　本文試圖通過公司治理的結構、機制與效率的國際比較，來探討公司法人治理結構的共同性、有效性。

　　一、完善公司法人治理結構的重要性1、公司法人治理結構與現代企業制度2001年以來，美國先后爆發了“安然”、“世通”、“太科”丑聞后，良好的公司法人治理結構，越來越被國際資本市場和全球投資人，看作是改善經營業績、提高投資回報、走向國際化的一個重點。世界著名的麥肯錫公司2001年在亞洲的一項調查表明，在財務狀況類似情況下，投資人愿意為“治理良好”的亞洲企業多付20-27%的溢價。2002年，他們在美國的一項調查表明，在財務狀況類似的情況下，投資人愿為“治理良好”的美國企業多付14%的溢價。另據美國標準普爾公司2001年的一項調查，結論是“亞洲國家的企業，在公司法人治理結構上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升與科技實力的發展，都不足以讓亞洲企業在國際舞臺立足。”

　　黨的十六大后，我國各類企業加快現代企業制度建設、完善公司法人治理結構的步伐明顯加快。但改制、建立董事會、監事會、經營班子，是否等于建立了現代企業制度？上市，包括到境外上市，實現了股權多元化，是否等于建立了現代企業制度？各類企業的看法存在很大差別。其實，1990-2001年，我國新建企業的90%是股份制的。到2002年，國企的87.3%已完成公司化改革。到2003年底，上市公司已達1287家。即便如此，2002年美國出版的《投資中國》一書認為：“在中國投資遇到的最大問題，是公司法人治理結構太差。”在經濟全球化和我國加入WTO的今天，各類企業都不能簡單地將改制、上市等同于建立了現代企業制度。溫家寶總理在學習貫徹十六屆三中全會精神時指出：“建立規范的法人治理結構，是建立現代企業制度的關鍵”。我們應當抓住這個關鍵，真正建立起符合國情又具有國際競爭力的現代企業制度。

　　2、公司法人治理結構的概念界定我國講的公司法人治理結構，在國際上被稱為“公司法人治理結構” （corporate governance）。十六大報告英文版用的就是“corporate governance”。 在理論上將“corporate governance”譯成公司治理，在實踐中既有利于解決治理結構，也有利于解決治理機制問題，最終才能真正提高治理效率。國內一些專家認為，我國有關公司治理研究與實踐的一個誤區，就是把“公司法人治理結構”等同于“公司治理”，使人們只注重治理結構、而不注重治理機制問題，造成了國企改制的“翻牌化”，新三會的“空洞化”。所以，本文后面用的公司治理，就是公司法人治理結構。目前，國內外理論界對公司治理的概念做了大量富有成效的探索，但仍存在不同看法。最狹義的概念界定，只局限在董事會的體制安排上；廣義的包括股權結構、資本結構、銀行體制、企業購并、公司控制權市場、產品市場競爭度、利益相關者的利益兼顧等。比如，在加拿大，《2002年政府向國會有關國企的報告》中，有關公司治理的內容十分寬泛，包括治理方法、董事會的評價及更換、董事教育、董事薪酬、利益沖突、董事會與經營班子的關系、對首席執行官（CEO）經營業績的考評、與利益相關者的溝通、公共政策的目標、風險確認與管理，以及CEO的繼任計劃等。

　　2001年在中國召開的公司治理國際研討會上，日本學者平田光弘先生提出，在公司治理的研究方面，當務之急是各國學者要對公司治理的關鍵詞進行國際比較，以便取得共識。2003年10月27日，美國《華爾街日報》刊登了一篇特別報道，主要是采訪美國企業界、理論界和政界的一些要人，探討公司治理。這篇報道的第一句話是：“在過去兩年，很難找到一個詞能像公司治理那樣，既引起人們極大的關注，又給人們帶來了極大的混亂”。引起這種現象的一個重要原因，“是公司治理的概念不清，比如，究竟什么是公司治理？什么是好的公司治理？”

　　公司治理與企業管理（corporate management）是不同的。通俗地講，如果說企業管理主要是指經營班子對一般員工的管理，那么公司治理則指股東、出資人、所有者（委托人）對董事會、監事會、經營班子（代理人）的管理，按照代理理論，就是委托人對代理人的管理。在這個意義上，公司治理更接近于我國國企領導班子建設的概念，只不過公司治理強調的是經濟邏輯、法律邏輯，而領導班子建設強調的是政治邏輯。可以講，公司治理是企業管理的基礎。沒有好的公司治理，很難有好的企業管理。

　　一般地講，公司治理可以分為兩個部分：一個是治理結構（governance structure），另一個是治理機制（governance mechanism）。治理結構包括股權結構、董事會、監事會、經營班子等。治理機制包括用人機制、監督機制和激勵機制，比如用人機制又可細分為董事長人選、獨立董事人選、CEO人選等。這兩者共同決定了治理效率的高低。

　　治理結構，包括股權結構、資本結構、以及治理機構設置等。解決一股獨大、建立獨立董事制度等，屬于治理結構的問題。我國在國企中建立的黨組織、職代會等，也屬于治理結構問題。治理機制，有企業外部的，最典型的是資本市場的監管，也有企業內部的，最重要的是用人機制、監督機制和激勵機制等。十六屆三中全會提出，要探索黨管干部原則與市場化配置企業經營管理者相結合的方式和途徑。2003年，國資委已在6家中央企業公開招聘經營管理者，并推動中央企業實行經營者年薪制改革試點。這些要解決的都屬于治理機制問題。從這種概念來看，僅僅建立董事會、監事會，或在解決一股獨大上下功夫，很難達到提高治理效率的目標。

　　3、國企的公司治理從委托—代理關系來看，我國國企與發達國家上市公司，有一樣的地方，也有不一樣的地方。相同的是經營班子經營的資產都是別人的。不同的是國企的代理人問題和委托人問題更加嚴重。第一，國企與發達國家上市公司在代理人問題上的差別，不在于人工安排監督和激勵，而在于他們安排的得高效，我們安排得低效。國企無論是否改制，都存在代理人問題，但改制有利于解決這一問題。正因如此，十六屆三中全會提出要加快國企股份制改革的步伐。對股份制組織形式帶來的巨大積極作用，馬克思曾給予充分肯定。當然，馬克思和亞當。斯密也以十分相同的理由指出了股份制存在的問題。斯密說：“對經營者，作為其他人的資產而不是自己資產的管理者，他們不可能像經營自己的錢那樣盡心盡力地經營別人的錢。” 這就需要設計安排一種結構、機制，盡可能使經營者能像經營自己的錢那樣經營別人的錢。經過幾百年的實踐，發達國家的上市公司尋找出了一套辦法，建立了比較完善的公司治理。我國國企經營者經營的也是別人的錢，因此，也需要設計安排一套行之有效的治理結構與治理機制，才能切實解決代理人問題。但目前，傳統的國企未能解決這一問題，改制后的公司包括上市公司也未能解決這一問題，治理效率與發達國家存在很大的差距。第二，國企與發達國家上市公司在委托人問題上的差別在于，他們的股東或是個人投資者，或是機構投資者，因此，對委托人的監督和激勵，或是天然形成的，或是人工安排得比較高效。而在我們的國企，委托人是目標多元的政府部門或特設機構，對委托人的監督和激勵，需要人工安排，以往安排得效率低下。

　　對一個企業的資本金來講，如果是委托人自己的，并不需要對委托人進行監督、激勵，因為盈虧都由委托人承擔。相反，如果不是委托人自己的，就存在對委托人進行監督、激勵的問題。發達國家上市公司的股東（委托人），主要是私人和機構投資者，而且機構投資者所占比例很大。比如，1997年在美國最大的1000家公司中，機構投資者所占股權比例達60%，1998年在英國普通股中，這一比例也達到60%.機構投資者投入的資產，往往主要不是投資機構管理者自己的，因此也存在對委托人的監督、激勵問題。但機構投資者通常是一種以利益最大化為目標的經濟組織，在體制上容易通過把委托人的個人利益與所委托資產的盈虧緊密掛鉤，來解決委托人的問題。

　　國企的資產也不是委托人自己的，對委托人存在監督、激勵問題。從理論上講，建立國資監管機構，要解決的首要問題是委托人問題，最難解決的也是委托人問題。對此，世界銀行專家認為，我國國資監管機構，不僅要解決“五龍治水”，也要解決按“商業化”、“專業化”和“透明化”運作模式來運行的問題。前一個問題屬于國資監管體制要努力實踐十六大提出的管資產、管人、管事三結合的原則。后一個問題屬于要實踐十六大提出的權利、義務、責任三統一的原則。要解決國企委托人的問題，正像國務院國資委領導所說，“三結合”是前提，“三統一”是核心。在這方面，國資委的建立已向前邁出了歷史性的一步。當然，國資監管機構如何進一步深化改革，真正不同于以往政府主管部門，不當“婆婆”加“老板”，仍是當前提高國企治理效率一個重大的問題。新加坡的一些做法，比如，政府不干預淡馬錫集團及其下屬公司的經營管理事務，淡馬錫也不參與下屬公司包括全資、控股公司的經營管理事務，值得研究借鑒。

　　4、國企的“一股獨大”

　　在許多國家，不論國企還是私企，上市還是非上市公司，大多是一股獨大的。2002年英國出版的《歐洲的公司控制》一書，介紹了由“歐洲公司治理協會”組織的對奧、意、比、法、德、荷、西、瑞典、英、美等10國公司治理的比較研究。主要理論觀點如下：

　　第一， Berle等人的理論。1932年，根據對美國公司的分析，他們得出以下結論：一方面兩權分離，經濟上帶來了高效率；另一方面也帶來了經營者可能并且經常違背股東利益的問題，也就是所謂“經營者強，所有者弱”的問題。此后幾十年，西方有關公司治理的研究，大多是以這一研究為基礎的。

　　第二，Franks等人的理論。1995年，他們提出了兩權分離的兩種類型。一種是外部型，以美國公司為典型。另一種是內部型，以歐洲大陸公司為典型。歐洲大陸企業的特點是，公司很少上市，即使上市，股權也高度集中。比如，在法、德兩國，最大的170家上市公司中，80％的公司擁有一個股份超過25%的大股東。大股東主要為兩類：一個是家族，一個是其他公司。這與美、英的公司形成了鮮明的差別。Mayer還通過對德、日企業的研究后認為，在西方經濟學界曾流行的公司治理類型區分法，即德、日的銀行導向型模式和英、美的市場導向型模式，是站不住腳的。因為德、日兩國的銀行在監督、控制公司方面，并未發揮什么特殊的作用。

　　第三，La Porta的理論。1999年，通過對27個國家、每個國家選20個最大企業的研究，他發現兩權分離的內部型，不僅在歐洲大陸，而且在全球也是主要形式。相反，外部型只存在于美、英等少數國家。出現這種情況，最重要的原因是絕大多數國家都缺乏有效保護小股東的法律。

　　第四，“歐洲公司治理協會”的理論。90年代后期，他們對歐洲大陸企業作了比較研究，并提出以下結論：一是歐洲大陸企業投票權的集中度，顯著高于英、美國家。歐洲大陸企業控制權，往往只集中在一個絕對控股的股東手上，第二、第三大股東所持的股份都很小。相反，在英、美的公司，一般不存在一個絕對控股的股東，而且第二、第三大股東所持的股份與第一大股東也相差不大。二是最大股東在歐洲大陸企業大多是家族，在英美大多是經營班子。三是在歐洲大陸，一般情況下存在一個絕對控股的家族股東，但只要不是自己而是委托他人經營，股東的控制仍較弱，“經營者強、所有者弱”問題，也仍然存在。

　　綜合上述研究，并結合我國國企的情況，可以看出在股份公司，股權結構、股權性質與公司治理的關系：一是股權分散情況下，只存在一個突出問題，即經營者損害股東的利益。比如，美國多數上市公司的情況。二是股權集中情況下，存在兩個突出問題，即經營者損害股東的利益，大股東損害小股東的利益。比如，歐洲大陸許多公司的情況。三是在國有股一股獨大的情況下，則存在三個突出問題，即經營者損害股東的利益，大股東損害小股東的利益，以及大股東代表損害大股東的利益。比如，我國不少國企的情況。在這個意義上講，調整股權結構，可以解決國有股一股獨大問題，或者加強對國企出資人代表包括國資監管機構自身的監管，強化對他們的激勵和約束，也可以使他們更好地代表大股東的利益。

　　二、同一行業公司治理的國際比較1、基本概況在經濟全球化及我國加入WTO的今天，完善我國企業包括國企的公司治理，需要從國情出發，也需要借鑒國外經驗。從方法上講，了解、借鑒某個企業、某個國家公司治理的做法，這有一定意義。但了解、借鑒多個國家公司治理中共同性、趨勢性的做法，意義更大。因為各國公司治理的共同性、趨勢性，往往是全球投資人成熟的內在要求，也是國際資本市場發展的必然結果。下面選擇同一行業10家企業進行國際比較，目的在于探討公司治理的共同性、趨勢性。

　　這10家企業，分屬10個國家，同屬信息與通信業（ICT），分別是芬蘭諾基亞、美國微軟、德國西門子、日本索尼、法國電信、澳大利亞電信、韓國電信、意大利電信、英國移動、加拿大北電網絡。從行業看，選擇信息與通信業，是因為這個行業的公司治理變革相對較快，信息披露也相對充分。從國別看，選擇不同國家的企業，便于比較了解各國公司治理中共同性、趨勢性的做法。從規模看，除韓國電信、意大利電信外，其他8家都是世界500強企業。2002年，銷售額平均為328億美元。從效益上看，2002年，有6家盈利，平均為32億美元。有4家虧損：意大利電信、法國電信、英國移動、加拿大北電網絡。

　　2、治理結構問題（1）股權結構、股權性質一個企業的股權結構、股權性質事關治理效率。所以十六屆三中全會提出，要發展混合所有制經濟，要建立現代產權制度。從一個企業最大股東持股比例的大小，可以將企業分為兩類：一是股權分散型，一是股權集中型。按美國的有關規定，股權分散型企業，指不存在持股比例超過5%的股東，而股權集中型企業，指存在持股比例超過5%的股東。

　　按這種標準劃分，2002年初，諾基亞、西門子、英國移動屬股權分散型，其他7家屬股權集中型，最大股東的持股比例是，法國電信是55.4%、意大利電信55%、澳大利亞電信50.1%、韓國電信40.1%、索尼28.2%、微軟11.6%、北電網絡9.1%.從股權性質看，法國電信、澳大利亞電信、韓國電信的最大股東，是國家。

　　（2）治理機構設置一個企業治理機構的設置事關治理效率。這10家企業的治理機構設置，可以分為主流型和非主流型兩種。主流型指設有股東大會、董事會、經營班子，而且股東大會領導董事會，董事會領導經營班子。這10家企業中，諾基亞、英國移動、澳大利亞電信、微軟、北電網絡、西門子和法國電信等 7 家企業，屬于這種類型。非主流型指設有股東大會、董事會、監事會、經營班子，而且股東大會領導董事會、監事會，董事會領導經營班子，董事會、監事會之間并不存在領導與被領導的關系。這10家企業中，只有索尼、韓國電信、意大利電信等 3 家企業，屬于這種類型。把西門子、法國電信等列入主流型，而把索尼等列入非主流型，理由有三個。

　　一是西門子的監事會。德國《公司法》規定，股份公司的治理機構設置，是“股東大會-Aufsichtsrat-經營班子”。Aufsichtsrat在德語中字面意思是監事會，但從職權上看，相當于美國或中國的董事會（board of directors）。因此，西門子在美國上市時就將Aufsichtsrat 譯成英文的董事會。也就是說，從本質上看，西門子的治理機構設置屬主流型。

　　當然，治理機構設置相同，并不等于治理效率相同。2002年德國出版的《德國公司治理》一書認為，1970-95年，德國勞動生產率增長比美國低20%，除了德國產品市場缺乏競爭外，重要原因是治理機制較弱。2003年，美國《財富》雜志世界500強中，德國公司35家，銷售額平均為347億美元，總體虧損35億美元；美國192家，銷售額平均為283億，總體盈利565億美元。

　　二是法國電信的政府特派員。法國電信治理機構設置屬于主流型。但作為一個國有控股企業，還存在廣泛的國家監督，包括審計法院、國會財經監督委員會、政府特派員（government commissioner）等。審計法院負責查賬，國會財經監督委員會負責檢查國企實施經濟目標的情況，政府特派員負責檢查國企實施社會目標的情況。

　　法國的政府特派員與我國曾實行的國務院稽察特派員，是不同的。我國的稽察特派員，不僅要負責檢查國企實施社會目標的情況，還要查賬、檢查國企實現經濟目標的情況。法國國企存在多頭監督，但效果并不理想，這種現象在許多國家的國企都存在，比如，意大利國企也設有國家檢查員。對國企監督的多樣性，或我們常講的所謂“多管齊下”，并不必然帶來監督的有效性。

　　三是索尼的法定審計人會（statutory board of auditors）。法定審計人會也被我國許多學者譯成監事會。這10家企業中，索尼、韓國電信、意大利電信的治理機構，除了設有股東大會、董事會、經營班子外，還設有監事會，而且這3家監事會的職權也基本相同。

　　90年代后期，日本監事會協會認為，監事會很難發揮作用。1998年頒布的《日本公司治理原則》提出新的治理機構設置類型，不再同時設有董事會、監事會，并靠監事會進行監督，而是取消監事會，通過強化以獨立董事為主體的董事會來進行監督。2002年，日本頒布新《日本商法》，允許企業自主選擇，或者繼續保留監事會、或者取消監事會，改為在董事會中設審計委員會。

　　由此看來，這10家企業的治理機構設置，多數采取的是主流型，即不設監事會。另一方面，非主流型的企業也在轉型。比如，2002年索尼決定取消監事會。2003年韓國電信也決定取消監事會。

　　（3）德、意、中三國企業監事會的比較將德國的監事會、意大利的監事會與中國上市公司監事會的比較可以看出，一是在工作定位上，三國的監事會都是起監督作用的，但監督重點不同。德國的是經營業績，意大利、中國的是執行法規的情況；二是在工作權力上，德國的具有中國企業董事會的權力，而意大利、中國的沒有實行有效監督的人權、財權、事權；三是在工作人員上，德國的主要是企業家，意大利的全部是注冊的法定審計人，而中國沒有專業資格方面的任職要求；四是在工作時間上，德、意都為非全日制工作，還可以在其他公司任職或兼職，中國沒有明確規定。

　　一般說來，企業監督機構的有效性，至少應具備以下四個條件。一是獨立性。德、意的監事會是比較獨立的。中國上市公司的監事會基本不獨立。中央企業的“外派監事會”，不是企業的員工，并實行“六要六不”規定，具有很強的獨立性，也因此得到了被監督國企廣泛的好評。二是專業性。德、意的監事會都由專業人才組成。中國的監事許多缺乏專業資格。三是積極性。這三國的監事會，都未形成有效的激勵機制。四是監督權力。只有德國的監事會具備有效的監督權力。意大利、中國的都不具備有效的監督權力。確保監督機構的有效性是一項系統工程，上述四個條件缺一不可，不然容易成為“花瓶”。在監督經營班子方面，我國上市公司的監事，工作是全職的，而美國企業的董事，德國企業的監事，工作都是兼職的。為什么全職工作的成效還不如兼職的？問題并非出在我國監事的工作不努力，而出在制度設計和安排方面。

　　（4）治理機構權力安排對治理結構產生影響的，不僅是治理機構的設置，更重要的是治理機構的權力安排。

　　第一，股東大會。這10家企業，股東大會一般具有以下權力：一是選舉董事，設有監事會的還選舉監事；二是決定董事、監事的薪酬；三是批準年度財務報告、審計報告；四是批準董事會上報的重大事項，如批準分紅方案；五是修改和批準《公司章程》。

　　在這10家企業，股東大會的權力大小，與治理機構設置類型關系不大，與股權結構關系密切。在股權集中的企業，股東大會的權力較大，大股東的權力大。在股權分散的企業，股東大會的權力較小，并且沒有哪一個股東的權力較大。

　　第二，董事會。這10家企業的董事會平均為14人。在治理機構設置屬主流型的7家企業，董事會具有以下5項權力：一是確定公司戰略規劃、批準經營計劃和預算；二是決定重大投資、籌資、撤資、購并、非經常性交易；三是確認執行董事、經營班子的經營業績；四是任命CEO及經營班子成員；五是決定 CEO及經營班子其他成員的薪酬。從權力性質看，對這5項權力作個劃分，如果把前兩項列入戰略決策，那么后三項則屬于監督權力。

　　在3家治理機構設置屬非主流型的企業，董事會具有的權力與主流型的大體相同。由此帶來一個問題，即監督權力留在董事會，但監督職責交給了監事會。這種“權職分離”的后果，是有監督權力的董事會，不去履行監督職責，而履行監督職責的監事會，又沒有監督權力。這是造成索尼、韓國電信決定取消監事會的根本原因，也是意大利帕馬拉特公司監事會形同虛設，使其能在長達15年的時間有計劃偽造帳目、造假數額高達上百億歐元的重要原因。

　　《投資中國》一書作者在研究我國《公司法》后認為，中國股份公司監事會沒有很好發揮作用，最主要的問題就是“權職分離”。他說，中國《公司法》賦予股份公司監事會最大的權力是，“當董事和經理的行為損害公司利益時，要求董事和經理予以糾正”， 但并沒有規定監事會如何能使這一“要求”生效。另一方面，2002年中國證監會、原國家經貿委頒發的《上市公司治理準則》，雖比我國《公司法》前進了一步，規定審計委員會對獨立審計人的聘用和解聘具有建議權，但對于支付獨立審計人費用、確定審計范圍等，還沒有明確規定。因此，下一步在完善我國公司的法規方面，應當突出研究解決目前監事會存在的“職權分離”問題。

　　3、治理機制問題（1）經營班子的人選在這10家企業，經營班子平均為19人，最多的42人，最少的9人。經營班子人數多的企業，有兩個共同點：一個是設一個常務委員會，一般不超過10人，在經營班子中起主導作用；另一個是公司總部部門負責人和重要子公司CEO，都是經營班子成員。也就是說，經營班子成員兼子公司CEO這種縱向交叉任職的現象十分普遍。

　　10家中，在7家主流型的企業，董事兼經營班子成員這種橫向交叉任職的很少，一般是1-2人，通常是CEO，以及首席運營官（COO）或首席財務官（CFO）。相反，在非主流型企業，橫向交叉任職的就多，一般是4-6人，也就是說，經營班子的主要成員都是董事。我國的股份公司不論上市與否，都普遍存在橫向交叉任職過多的現象。人們普遍看到了這種做法帶來的弊端，但在解決這一問題上存在兩種觀點，一種是對已建董事會的，要求取消，對未建的，不再建立；另一種是應當建立董事會，但應按國際慣例，同時建立規范的獨立董事制度。

　　10家企業CEO的年齡平均為56歲，最大的65歲，最小的46歲。除3家未披露外，有5家的CEO是財經專家，多數從企業外部聘請；有2家是技術專家，從企業內部提升。2001年英國出版的《五國公司治理比較》一書認為，在CEO由技術專家擔任的企業，技術專家一般僅熟悉某個領域的業務，在公司經營決策上往往傾向于民主，但過于民主，個人責任就輕，個人收入一般也不會太高，最終影響治理效率。

　　（2）獨立董事的人選這10家企業將董事分為兩類，一類是執行董事、管理董事、常務董事、代表董事；另一類是非執行董事、外部董事、非常務董事、獨立董事。值得注意的是，外部董事不一定是獨立董事。在美國、加拿大比較常見的一種現象是，聘請著名的律師作為外部董事，但他不一定是獨立董事，因他正是為這家公司服務的律師事務所的合伙人。

　　這10家中，諾基亞、微軟、澳大利亞電信的獨立董事占全部董事的比例超過85%，獨立性標準也較嚴。在這3家企業，獨立董事的個人素質很高。學歷上多數為世界名校的博士、碩士；專業上多數為經濟學、管理學、法學；閱歷上多數現在或曾任其他大公司、金融機構的CEO，具有豐富的籌資、投資、購并特別是業績評價、獎懲任免、識人用人等企業高層的經營、管理與監督經驗。這與目前我國獨立董事多數由從事會計、律師、技術或經濟學研究的人來擔任的做法是不同的。當然，獨立董事主要由其他大公司CEO來擔任，可能會產生“相互保護”（interlocks）的問題。

　　（3）激勵安排這10家中，諾基亞、微軟、澳大利亞電信在薪酬安排上的一些做法，是有利于完善激勵機制的。一是薪酬前提。關鍵是對經營班子經營業績真假的確認。年度的經營業績，主要靠審計委員會、獨立審計人來確認；3-5年的經營業績，主要靠資本市場上公司股價的變化來衡量。二是薪酬構成。經營者的薪酬=工資+短期激勵（如獎金）+長期激勵（如期權）。進一步看，這三者的比例在許多企業大體上是1：1：X，三是薪酬水平。是由市場競爭決定的。具體地講，工資一般向同行業、同類企業、同類職務人員的看準；短期激勵通常與當年的銷售額、息稅前凈利潤、現金流量、每股收益等指標掛鉤；長期激勵往往與近3-5年扣除零售物價指數的每股收益掛鉤。四是薪酬差別。經營班子的薪酬比獨立董事要高得多，而CEO的薪酬又顯著高于經營班子其他成員，但差別不是來自工資、短期激勵，而是長期激勵。五是薪酬披露。在全球投資人看來，建立披露制度，提高透明度，是提高治理效率一項重要舉措。特別是披露經營班子薪酬，對于評估他們的經營行為和業績具有重大意義。美國是最早實行薪酬披露的國家，1992年又進一步修改了薪酬披露制度，加大了披露的力度。具體內容主要包括：逐個披露薪酬最高5名經營班子成員前3年的薪酬；詳細披露每人的薪酬構成；披露過去5年本公司的股東回報率與同行業同類企業的比較。

　　目前，我國國企經營班子的薪酬，從結果看，內部縱向差距已不小，外部橫向差距仍較大，但從體制安排上看，一是由于出資人或其代表未行使薪酬安排權，造成國企負責人自己給自己定工資。二是由于對國企經營業績的真假缺乏科學的確認與評價機制，因此與經營者薪酬掛鉤的“效益數”，在不少國企類似于考生自己給自己“判的分”。三是由于對薪酬及職務消費未建立披露機制，少數國企存在按“膽”分配現象。這些年，在國企推行的廠務公開，是探索職工民主管理一種有效途徑。當然，這與建立規范的披露制度還有較大的距離。比如，對國企有知情權的，不僅僅是本企業的職工，而應是全國人民。

　　4、產權變化與治理效率到2002年底，法國電信、澳大利亞電信、韓國電信、意大利電信，都已從國有獨資企業，改成了國有控股、參股甚至完全私有的公司。但帶來的治理效率存在很大差異。

　　（1）國有獨資改為國有控股澳大利亞電信、法國電信，都從國有獨資改為了國有控股的企業。改制后，法國電信并未下功夫去完善公司治理，治理效率仍低。相反，澳大利亞電信對公司治理進行了較大的改革，也帶來了較高的治理效率。

　　澳大利亞電信改為國有控股公司后，在完善公司治理上有以下特點：一是在董事組成上，12名董事中，有11名獨立董事，而且沒有一個獨立董事是由政府官員擔任。 二是在經營班子組成上，絕大多數是從市場招聘的職業經理人。三是在薪酬安排上，獨立董事的收入不高，但經營班子成員的薪酬很高，CEO的薪酬更高。四是在職權安排上，國家作為控股股東，僅在股東大會上行使權力。這樣，只“治理企業”，不“管理企業”，較好解決了“婆婆”加“老板”的問題。

　　（2）國有獨資改為私人企業韓國電信、意大利電信，都從國有獨資改為了私人企業。隨著產權的變化，韓國電信對公司治理進行了徹底改革，帶來了較高的治理效率。而意大利電信并沒有因產權變化而改革公司治理，治理效率仍很低下。

　　意大利電信改為私人企業后，公司治理仍存在多方面的問題。一是股東大會的權力過大。只是從操縱在國家控股股東手上，轉變到操縱在私人控股股東手上；二是董事會、經營班子的主要成員，都是大股東的代表。董事會、經營班子操縱在大股東手上；三是獨立董事制度作用不大。獨立董事的比例小，獨立性標準又低；四是監督機構不起作用。既設有監事會，又設有審計委員會，看起來既有事后監督，又有事前監督、事中監督，但這兩個機構都沒有履行監督職責所必需的監督權力，所以只是“擺設”。意大利電信公司治理存在的問題值得重視。有些問題在我國少數上市公司中也存在。比如，不重視改革監事會，靠增設審計委員會的做法，在實踐中大多難以解決原有的問題，可能又會造成機構重疊、增加摩擦和費用的新問題。

　　前幾年，在我國上市公司已出現一些民營企業收購國有股并成為控股股東的情況。十六大后，地方國企的股份制改革步伐明顯加快，民營企業成為大股東的現象迅速增加。在這類企業，這些改革帶來的一個可喜的變化，是隨著產權的改變，大股東代表損害大股東利益問題得到了改變。當然，這些改革并沒有解決經營者損害股東利益、大股東損害小股東利益這兩個問題。所以，仍需在完善公司治理上下大功夫。特別是這些改革中，還出現了一批管理層收購（MBO）、員工普遍持股以及主輔分離、輔業改制的企業。對對于調動經營班子和全體員工的積極性，具有重要的作用。但如何完善這些企業的公司治理，也需探索。

　　借鑒經驗，努力完善董事會制度——公司治理結構、機制與效率的國際比較（下）

　　按：公司治理是現代企業制度的核心，董事會是公司治理的關鍵。90年代以來，美國大公司改進公司治理的重點，不是規范股東大會、經營班子，而是改進董事會。我國各類企業在建立現代企業制度過程中，也應把完善董事會制度作為重點。從上市公司，如何完善獨立董事制度，到一股獨大的混合所有制企業，如何規范董事會的運作；從國有或私有的獨資公司是否要建立董事會，到如何建立真正有效的董事會，都應結合國情，進行與時俱進、求真務實的探索。

　　三、不同行業公司治理的國際比較1、基本概況在公司治理方面，不同國家、同一行業企業的一些共同做法，是否適用于其他行業？為回答這一問題，下面進一步選擇10個不同行業10家企業的公司治理進行國際比較。這10家企業都屬美國，分別是沃爾瑪零售（屬多元零售業）、波音飛機（航空與國防業）、埃克森美孚石油（石油業）、輝瑞制藥（制藥業）、通用汽車（汽車制造業）、時代華納（媒體業）、通用電氣（多元金融業）、美國電力（能源業）、商用機器（計算機業）、福路工程（工程建筑業）。

　　《財富》世界500強共分了50個行業。撇開銀行、保險等金融業外，這里所選的10個行業，具有較強代表性。比如，我國通常講的商貿類，在《財富》中分了7個行業：一是食品和藥物商店，二是多元零售，三是專賣店，四是大宗貿易，五是電子與辦公用品批發，六是食品與雜貨批發，七是化妝品批發。沃爾瑪在這7個商貿類行業中，具有較強代表性。

　　這10家都屬2003年《財富》世界500強企業。 《財富》世界500強，是按銷售額排名的，關注的只是“做大”的問題。而《福布斯》世界500強，是按銷售額、利潤、資產和市值這4個指標加權平均排名的，關注的是“做強”的問題。這10家除美國電力、福路工程外，其他8家都進入2003年《福布斯》世界500強。按銷售額，這8家在本行業都排在前3位。2002年除時代華納、美國電力虧損外，其他8家均盈利，利潤平均為60.8億美元。

　　2、改進董事會的做法公司治理是現代企業制度的核心，董事會是公司治理的關鍵。90年代以來，美國大公司改進公司治理一項重要的舉措，就是制定并不斷完善《公司治理指南》。在這10家企業，《公司治理指南》的重點，主要不是規范股東大會、經營班子，而是改進董事會。所以，《公司治理指南》實質上就是董事會的運作指南。在改進董事會方面，他們具有共性的做法如下：

　　（1）縮小董事會的規模這10家企業中，除3家未做規定外，有7家規定董事會的人數為7-13人。2002年，10家董事會平均為13人，最多的17人，最少的10人。當年，美國標準普爾500家企業董事會的人數平均為11人，最多的31人，最少的3人。

　　董事會的人數：一是與資產規模沒有相關關系。花旗集團總資產是9萬多億人民幣，但董事會只有17人。二是與銷售規模、員工規模沒有相關關系。沃爾瑪的銷售額超過2萬億人民幣，員工130萬，但董事會只有14人。三是與下屬子公司數量沒有相關關系。時代華納擁有1500多家子公司，董事會只有13人。據《2003年上市公司董事會治理藍皮書》介紹，2002年我國上市公司董事會的人數平均為10人。

　　（2）提高獨立董事的比例盡管10家都未規定獨立董事在全體董事中應占多大的比例，但都明確規定董事會大多數應由獨立董事組成。2002年，10家獨立董事的比例平均為80%，最高的92%，最低的57%.當年，美國標準普爾500家獨立董事的比例平均為72%.2002年，我國上市公司董事會中有98%設立了獨立董事，獨立董事比例平均為23%，也就是說，每個上市公司的董事會平均有2名獨立董事。

　　（3）放松CEO兼董事長的規定從規定看，有2家仍堅持CEO必須兼董事長。有3家規定可兼可不兼，并且如果兼，則在獨立董事中增設一名首席董事（lead director），這相當于副董事長，以遏止CEO兼董事長帶來的弊端。有5家規定CEO不兼董事長。但到2002年，在這10家企業，CEO兼董事長仍有9家。2002年，我國上市公司總經理兼董事長的比例僅為12%，但總經理兼董事的比例高達85%.（4）改善獨立董事的薪酬安排除3家未做規定外，有7家規定，獨立董事的薪酬應以股票形式支付，其中4家規定大部分要以股票形式支付。還有4家規定，獨立董事從加入董事會之日起5年內，應持有相當于3-5倍董事年薪的股票，并禁止在服務期內出售這部分股票。2002年，這10家獨立董事薪酬，平均為9萬美元，最多的23萬美元，最少的3.5萬美元。當年，《財富》美國1000強企業獨立董事的平均薪酬是8.9萬美元。為激勵獨立董事勤勉盡職，越來越多的公司開始放棄基于出勤率的薪酬安排，改為基于公司業績的薪酬安排，使獨立董事的利益與股東的利益掛起鉤來。

　　2002年，我國上市公司董事中，有37%的人不在上市公司領取報酬，領取報酬的年薪平均為9萬元人民幣，所有董事的平均持股為3.2萬股。需要說明的是，我國的董事主體是非獨立董事、全日制工作的。他們的年薪是全日制工作的報酬，而不像美國獨立董事的年薪只是一種兼職收入。

　　（5）延長獨立董事退休年齡，限制退休CEO留在董事會除3家未做規定外，有7家規定退休年齡為70歲以上。延長退休年齡，是由獨立董事的工作性質以及獨立董事的人才市場性質決定的。獨立董事是非全日制工作，工作量相對不大，但工作閱歷與工作經驗的要求很高，勝任的人才是稀缺的。2002年，這10家獨立董事的年齡平均為61歲，最大的65歲，最小的58歲。當年，美國標準普爾500家獨立董事的年齡平均是59.9歲。已有3家規定，退休CEO不能留在董事會。這種做法也是為了提高董事會的獨立性。2002年，我國上市公司董事的年齡分布是，40歲以下的占22%，40-49歲的占39%，50-59歲的占30%，60歲以上的占9%.（6）建立獨立董事的執行會議除5家未做規定外，已有5家規定，每年必須召開不少于3-4次獨立董事執行會議（executive session meetings），經營班子成員包括CEO不得參加。據1999年美國的一項調查，69%的董事會一年平均召開3次獨立董事執行會議。執行會議的主要目的是，讓全體獨立董事在制定CEO的經營業績目標、檢查CEO經營業績的真實性、評價CEO的實際經營業績、確定CEO的薪酬安排等問題上，能夠真正發揮作用。

　　（7）推行董事一年一選，限制董事的兼職除4家未做規定外，有6家規定董事實行一年一選。 對在其他公司董事會的兼職，有5家未做規定，有3家規定不得超過4家，有2家規定不得超過2-3家。2002年，美國標準普爾500家獨立董事的任期平均為8.4年。美國公司文庫提供的美國最大的1700家公眾公司獨立董事在其他公司董事會的兼職情況如下：1家不兼的占66%；兼1-3家的占32%；兼4家以上的占2%.規定董事一年一選，有助于鞭策董事盡心盡力做好董事工作；而限制董事的兼職，有助于他們集中精力做好董事工作。我國《上市公司治理準則》規定，我國上市公司獨立董事的兼職不得超過5家。

　　（8）聘請獨立的外部顧問10家都規定，董事會及其專門委員會，都有權聘用獨立的外部財務、法律、薪酬和其他顧問，聘請的費用由公司承擔。聘請獨立的外部顧問，有助于董事會及各專門委員會在戰略決策、監督經營班子時提高專業判斷能力，增強決策、監督的可靠性。

　　上述8種做法，反映了美國大公司目前改進董事會中一些帶有共性的做法，也與美國著名公司治理專家R. Monks提出的加強董事會的12項建議，大體是一致的。

　　3、加強專門委員會在改進公司治理方面，美國公司還都在加強董事會中的專門委員會上下功夫。對于主要由獨立董事組成的董事會來講，不依靠強有力的專門委員會，很難真正發揮作用。

　　（1）提名委員會這10家董事會，都設有提名委員會（nominating committee）。2002年，這10家企業提名委員會由4-8人組成。除4家未披露外，其他6家均由獨立董事組成。 除2家未披露外，其他8家提名委員會主席的年齡，平均為62歲。

　　提名委員會的基本作用，是幫助董事會挑選董事人選，研究提出董事薪酬安排的建議。主要職權：一是幫助董事會挑選董事候選人；二是推薦董事會各專門委員會的成員、主席人選；三是檢查董事的薪酬和福利，并向董事會提出建議。需要說明的是，美國公司的提名委員會，一般并不負責經營班子成員的提名，但負責董事的薪酬安排。這與我國《上市公司治理準則》所規定提名委員會的職權是不一樣的。在對董事的管理方面，他們的提名委員會是把“管人”與“管事”結合起來的，而我們的則是把 “管人”與“管事”分開的。值得注意的是，近年來，在美國公司越來越多的提名委員會，開始承擔修改與完善《公司治理指南》的職責，不少公司將其改名為治理委員會。 目前，美國公司提名委員會存在的問題，除了獨立董事的激勵安排不當外，主要是董事的提名。據調查，在美國大公司，有95%的董事候選人，不是由股東，而是由提名委員會推薦的，提名委員會提出的候選人名單，多數情況下又來自CEO.對此，以往也進行了一些改革，比如，減少CEO的干預。但未能奏效。美國證交會打算在2004年推出一項改革，以改善獨立董事在提名方面的權力。這項改革出臺后，仍面臨新的挑戰。這就是提名委員會成員大多是獨立董事，他們也是代理人，能否真正代表股東利益來進行提名，仍需探索。此外，與董事提名相關的選舉也存在問題。國外許多經濟學家認為，理想的董事選舉應同政治家的選舉。但實踐中，董事的選舉缺乏像政治家選舉那樣一種競爭的程序。一旦確定了候選人名單，這種選舉就不是一種真正意義上的選舉（elect），而只是一種象征性的、形式主義的確認（ratify）。

　　（2）薪酬委員會這10家企業薪酬委員會（compensation committee）由3-6人組成。除3家未披露外，其他7家全由獨立董事組成。薪酬委員會主席的年齡，平均為63歲。除1家未披露外，有8人現在或曾任其他公司的董事長或CEO，有1人為投資合伙人。

　　薪酬委員會的基本作用，一是向董事會推薦CEO及其他經營班子成員的人選；二是制定CEO的年度和長期經營目標，并據此考核評價CEO和其他經營班子成員的業績；三是根據業績考核，向董事會提出經營班子成員的薪酬安排建議。美國公司的薪酬委員會，往往并不負責董事的薪酬安排，但負責CEO及經營班子成員的提名。

　　美國大公司CEO與生產工人的平均薪酬之比，1980年是40倍，1990年是85倍，2002年約是400倍。1990-2002年，美國CEO的平均薪酬增長了279%， 標準普爾500家的股票指數只增長166%.2002年，美國大公司的利潤下降，CEO的平均薪酬卻增長了6%.因此，美國著名投資人 W.Buffett在《董事會改革之道》一文中說：“近年來，CEO的薪酬增長，是有史以來和平時期最大規模的財富轉移。CEO薪酬的過快增長，一直被看作是董事會失靈一個集中表現。這個問題首先出在負責CEO薪酬安排的薪酬委員會。

　　經營者自己給自己定薪酬的情況，在美國是否存在？一些美國學者認為，不僅存在，也是不可想象的。2001年， R.Monks在《公司治理》一書中說：“像歌星、影星、體壇明星、投資銀行家和CEO這些高薪階層，在全社會為數很少。除CEO外，其他4種人的薪酬都與業績掛鉤。這并非偶然。CEO是全社會唯一的一種人，是他們來挑選決定他們工資的人。其他4種人的薪酬與業績是緊密掛鉤的。1991年，麥當娜賺了3800萬美元，幾乎全來自于演出的票房價值。80年代，在美國能賺上百萬美元的投資銀行家，到90年代靠領取失業保險金維持生活的并不少見。但統計數據表明，不管業績如何，CEO們的生活總是過得很好。” 2003年10月，英國《經濟學家》雜志刊登一篇題為“大棒在哪里？”的文章。該文指出，在CEO的薪酬安排上，需要“胡蘿卜”，也需要“大棒”。當然，“大棒”不應在政府，只能在公司治理中尋找。

　　（3）審計委員會相對于提名委員會、薪酬委員會來講，審計委員會（audit committee）建立的歷史要早得多。2002年，這10家企業審計委員會由3-7人組成，全部是獨立董事，在專業資格上，至少有1人符合美國證交會關于財務專家的資格標準。除1家未披露外，9家審計委員會主席的年齡，平均為64歲。這9人中，有8人現在或曾任其他公司的CEO，1人是前政府官員。審計委員會的基本作用，是幫助董事會保證財務報表的真實性。主要職權：一是選聘獨立審計人；二是決定獨立審計人的薪酬；三是檢查獨立審計人的工作。

　　審計委員會作為美國最流行的企業監督機構，是否具有有效性，首先要具備前面提到的獨立性、專業性、積極性、監督手段這四個條件。具備這四個條件后，工作的成敗主要取決于以下兩個因素，一個是工作目標要單一、工作重點要突出，就是對經營班子年度經營業績的真假進行檢查確認。這是解決“監督什么”問題的核心。另一個是被監督機制要嚴格，就是每年必須詳細披露審計委員會的人員資格、工作、薪酬情況，以及獨立審計人的收費性質、水平和構成等。這樣才能解決美國學者L.Spira在《審計委員會》一書中提出的“監督者自身的可信度”問題。

　　“安然”事件暴露了美國公司審計委員會存在的問題。針對這一問題出臺的《索克斯法案》，首要目標是要確保公司披露的財務數據，也就是經營班子經營業績的真實性。主要內容：一是在提高獨立性方面，規定CEO、CFO做假賬一經發現，將處以500萬美元罰款到20年徒刑的懲罰；二是在加強專業性方面，規定審計委員會必須有1名財務專家；三是在監督手段方面，規定公司必須把雇傭、解雇和監督獨立審計人的職權授給審計委員會，否則將取消上市資格。“安然”前任的CEO斯基林先生，目前面臨8000萬美元罰款及325年監禁的處罰。2003年，對美國公司董事的一項調查表明，認為《索克斯法案》有很大作用的占28%，有較大作用的占41%，有一定作用的22%，不起作用的占8%.目前，我國國企的監督機制還不很健全。在一些國企，老總在位時，業績很好；離任后一審計，往往出現問題。理論界把這種現象稱為“馬桶效應”。比如，去年多家媒體披露，國家審計署在《關于2002年度的審計報告》中說：2002年他們對12戶國企領導人進行了經濟責任審計，發現的主要問題，是財務報表特別是利潤不真實的現象比較普遍。今年媒體又披露，2004年1月30日全國審計工作會議公布，某特大型中央企業被查出的“涉案金額”高達10多億元。這確實不能說中央企業各類監督機構包括“外派監事會”的工作不努力，但卻反映了體制安排存在急需改進的問題。2004年在中央企業開展的“清產核資”工作，十分重要。這一工作不僅會清理出許多不良資產，而且也會進一步暴露出目前國企監督存在的弊端。

　　我國上市公司監事會和審計委員會，存在的一個共同問題，是工作的定位不明確、重點不突出。我國有關公司的法規，未將他們的工作重點定位在檢查與確認被監督企業年度財務報告的真實性上，因此，他們很難對企業盈虧的真實性負責，投資人也難以知道企業盈虧的真相。

　　獨立審計人（independent audit）相當于我國的會計師事務所（實質上是“批卷人”）。影響獨立審計人工作質量的因素很多。首先是獨立性。安達信會計師事務所在“安然”事件中扮演合謀的角色，問題就出在獨立性上。我國一些企業年度財務報告審計的可信度較低，首要原因是會計師事務所由他們的經營班子自己聘用的（自己聘請“批卷人”）。其次是專業素質。前、后10家企業披露的獨立審計人，都是世界五大會計師事務所。我國企業年度財務報告審計質量不高，與他們聘請的會計師事務所執業能力不高，是密切相關的（“批卷人”的素質不高）。最后是支付的審計費用。前10家企業支付的審計費，除1家未披露外，平均為5，101萬美元。按每元審計費審計的總資產計算，平均為2，654美元。我國企業普遍存在每元審計費審計的總資產太大的問題（“批卷人”的工作質量不高）。

　　4、關于完善董事會的幾個熱點問題2003年，針對“安然”事件，美國著名董事會問題研究專家R.Ward提出美國公司董事會失靈的10個原因：一是數據災難：董事會得到的材料太多，但有用的信息太少。二是董事會與CEO的沖突：董事會應監督CEO，但CEO卻領導董事會。三是董事會的“業余癥”：獨立董事缺少時間，缺少經費、缺少人手，還缺少經驗。四是“3F現象”（即財務、欺詐和抓不住重點）：為什么審計委員會成了一種諷刺？五是董事會究竟應干什么？：各種治理措施，即使不相互沖突，至少也相互不協調。六是“霍華德。休斯癥”：獨立董事與員工、股東、重大決策是隔絕的。七是獨立董事知道為何來這里嗎？：糟糕的董事會會議及會前準備。八是其他都別說了：董事們相互之間缺乏起碼的溝通。九是獨立董事的工作在增加，但人們不知如何評價、激勵他們。十是董事會總要等到事情拖得太糟，以致無法收拾時才采取行動：對壞消息別太認真了。目前，全球完善公司治理面臨的挑戰很多。結合上面的案例，探討幾個熱點問題。

　　（1）董事會作用直到2003年底，美國各界認為：“董事會的作用，從來沒有像現在這樣如此至關重要，又如此模糊不清的”，以至于國外不少學者認為，董事會的作用至今仍是“黑箱”。造成這種狀況一個重要原因是，董事會的作用定位不清。

　　一是法律上，目前從法律條款來看，除由股東自己行使的權力外，幾乎把管理公司一切事務的權力都賦予了董事會。實踐中，各公司根據自己對董事會作用的理解，決定該把多少權力再轉授給經營班子。由于各公司對董事會作用的理解存在巨大差異，有的強調董事會應起戰略決策作用，有的強調董事會應起監督作用，因此，各公司董事會保留在自己手中的權力，是有很大差別的。所以，國外許多研究者認為，從現有法律條款來看董事會的作用，意義不大。

　　二是經濟理論上，目前主流理論是代理理論和交易成本理論。他們認為，董事會是一種控制工具，是一部分管理者控制另一部分管理者的主要手段。董事會的作用是監督管理者的行為，具體地講，就是評價CEO及整個公司的經營業績，挑選、解聘及獎勵CEO，并監督公司的戰略決策與執行。但是，其他理論像受托責任理論、資源依賴理論、階層支配理論、管理者控制理論等，則有其自己的看法。比如，資源依賴理論認為，董事會的作用就是提供信息，以減少環境的不確定性，并為公司發展提供各種資源。又如，管理控制理論認為，由于受經營班子的控制，董事會只能被動地履行職責，在決策上沒什么發言權，也無法對CEO的業績實施控制，因此，董事會的作用僅是CEO的一個工具。所以，從經濟理論上也很難說清董事會的作用。

　　三是歷史上，美國就有強調董事會作用是領導、決策的傳統。200多年前，美國第一家股份公司董事會作用定位就是決策。1791年，第一任財政部長Hanmildon對美國第一家公司董事會作用的界定，是“公司的一切事務在13個董事的管理下”，也就是說，董事會的作用是領導、決策。但是，美國也有強調監督董事會的傳統。Hanmildon當時就已注意到兩權分離后，監督董事會、經營班子的重要性。因此，在組建美國第一家股份公司時，他就設計了一個“檢查委員會”（committee of inspectors）的公司治理機構。這個委員會與董事會是分離的，由5名股東組成，通常是從競選董事的落選者中挑選。檢查委員會成員有權查看公司賬目，有權檢查公司的所有事務。在后來的實踐中，這個檢查委員會并未演變成今天意大利、日本、中國的“監事會”，而是形成了今天美國董事會中的“審計委員會”，從而使董事會的不僅具有領導、決策作用，還具有了監督作用。歸結起來，對董事會作用的爭論，主要不是在范圍上，而是在重點上，即重點究竟是領導、決策，還是監督。很長一段時期，美國一直強調董事會的作用是領導、決策，后果就是“經營者強、董事會弱”。針對這一問題，從上個世紀90年代起，美國董事會的改革趨向，是強調董事會要承擔監督職責。董事會如何有效地監督經營班子？美國的實踐，正像哈佛大學教授J.W.Lorsch先生總結的那樣，是沿著三個方面向前推進的：一是確保財務報告的真實性；二是對CEO的經營業績進行嚴格的考核；三是審查和批準公司發展戰略。

　　（2）獨立董事制度早在70年代，美國一系列的公司丑聞推動了人們去重新認識董事的作用。如果董事會由內部董事組成，內部董事又都在經營班子任職，那么，由董事會來監督經營班子，實際上就是由自己來監督自己，或形象地說，是由“考生自己給自己的考卷評分”。基于這一認識，人們開始強調建立獨立董事制度的重要性，認為只要獨立董事在董事會占大多數，就能改變“考生自己給自己的考卷評分”的做法，從而很好地監督經營班子。

　　獨立董事制度建立以來，在以下三個方面進行了不斷的努力。一是增加獨立董事的比例；二是提高獨立董事的獨立性標準；三是賦予獨立董事廣泛的監督權力。比如，在提高獨立性標準方面，越來越多美國公司都規定，除了作為該公司董事外，不得與本公司有任何“ material”的關系，譯成中文就是不得有任何“物質的”、“重要的”、“實質性的”關系，具體地講，身份上，本人及其親屬不在也未曾在本公司擔任過高級管理職務；經濟利益上，本人及其親屬不能與本公司有關聯交易；在公司運作上，不能參與公司日常的經營管理活動等。

　　經過多年的探索，許多美國公司在完善獨立董事方面取得了明顯的進展，但“安然”事件使獨立董事的作用重新受到質疑，早就存在的一些負面看法被重新提了出來。比如，英國出版的《董事會的工作》一書就把獨立董事比作是一種“貴婦狗”（poodles）、“假寵物” （pet rocks）、 “燉魚上擺的能看不能吃的裝飾品”（parsley on the fish）等。因為從形式上看 “安然”的董事會是美國的楷模。“安然”持續高速增長，進入美國50強行列，14名董事中，除CEO兼董事長外，其他13人都是獨立董事，審計委員會主席是斯坦佛大學退休的會計學教授和商學院院長，但仍然發生了令全美甚至全球震驚的財務丑聞。

　　許多人在探討問題究竟出在什么地方？不少人認為，美國獨立董事制度目前存在的主要問題：一是獨立董事的薪酬安排；二是獨立董事的提名與選舉；三是CEO兼董事長。以薪酬為例，首先，薪酬安排很少與公司業績或獨立董事個人業績掛鉤，不具有激勵機制。接著，薪酬水平低下。比如， 90年代末，美國大公司獨立董事的薪酬平均為4萬美元，到2002年，《財富》美國1000強企業獨立董事的薪酬平均達到了8.9萬美元。但獨立董事每年投入到公司的工作時間，也在大幅度增加，70年代平均為40小時， 2001年為250個小時，2002年為300小時。這種薪酬水平與工作時間之比，對于主要由大公司CEO組成的獨立董事來講，確實太低。現在美國也出現了大公司CEO不愿擔任其他公司獨立董事的問題。下一步獨立董事薪酬安排改革遇到的一項重大挑戰，就是薪酬水平過低、與公司業績不掛鉤，可能影響他們的積極性；薪酬水平過高、與公司業績掛鉤過緊，又可能動搖他們的獨立性。看來，今后這方面的探索十分艱難。

　　在我國，建立立獨立董事制度的改革已有幾年，特別是在上市公司提高獨立董事的比例也已成了一種規范，盡管理論界對我國實行這一制度的爭論較多，有的稱之為“管制革命”，有的稱之為“裝飾革命”，但這并未影響實踐的發展。目前，在這方面探索遇到的最大難題，也許是要解決由什么人擔任，以及如何提名、激勵、監督他們的問題。尤其是在國有企業建立獨立董事制度，對獨立董事固然要有勤勉盡職的要求，也要建立明確的專業性、閱歷性的任職條件，解決了這些問題，我國獨立董事制度一定會更健康地發展。

　　（3）CEO兼董事長90年代末，在美國大公司中，有93% 的CEO兼董事長。2002年，CEO兼董事長的比例，在美國所有公司中已下降到2/3，但在標準普爾500家中仍高達3/4.說明公司越大，CEO兼董事長的比例越高。早在1992年，美國Korn/Ferry咨詢公司調查表明，約20%的人贊成CEO兼董事長，20%的人反對，60%的人棄權。贊成的人認為，公司由一個人領導是十分重要的，你只能有一個老板，如果CEO不兼董事長，不是董事長不起作用，就是會篡取CEO的權力。反對的人認為，CEO兼董事長不利于公正地評價CEO的業績。棄權人的人認為，讓CEO兼董事長不是一個重要的問題。董事長只是董事中的一個會議主持人，而且也沒有實證研究能夠證明，CEO是兼董事長好，還是不兼好。

　　CEO兼董事長的好處和弊端究竟是什么？在美國企業界看來，CEO不兼董事長帶來的最大問題可能是：影響決策效率，使公司面臨競爭力下降的風險。比如，在歐洲大陸，CEO大多不兼董事長，英國CEO兼董事長的比例也只占1/3.總體上講，歐洲公司的競爭力一直不如美國公司，這是否與歐洲CEO大都不兼董事長這一問題有關。另一方面，CEO兼董事長帶來的最大問題可能是，CEO控制董事會的會議議題，只要CEO控制信息流，獨立董事就無法客觀實施監督。

　　在理論界，不同經濟理論之間的爭論一直存在。根據受托責任理論，CEO和董事長由一人擔任，能夠為公司提供更統一的方向，實施更強有力的控制，最終有利于股東利益。而根據代理理論，如果CEO和董事長由一人擔任，將導致權力集中，增加代理成本，減少股東收益。爭論的起因在于假設不同。受托理論假定，CEO的行為動機，不僅有經濟方面的，還有其他方面的。比如，他們需要通過完成非常具有挑戰性的工作，以獲得同行或上司的認可，以實現內心和精神的滿足。但代理理論則假定，CEO是“有限理性的”，是“經濟人”，經常存在著違背股東利益的私利。

　　在解決CEO兼董事長的問題上，美國已經歷三個階段：一是最早要求在確定董事會會議議題時，要更多地發揮獨立董事的作用，也就是說CEO要與獨立董事進行溝通、商量，任何一個獨立董事都有權增加會議議題。這未能解決問題。二是前幾年，一些公司在獨立董事中增設了一名首席董事，并賦予首席董事在挑選董事會專門委員會的成員、確定董事會會議議題上，有較大的發言權，結果也未能解決問題。三是“安然”事件后，更多的人認為要根本解決問題，還是要將CEO與董事長分設。2002年在《財富》美國500強的董事中進行的一項調查表明，有70%贊成分設。看來，CEO是否應兼董事長的問題，在美國還會爭論下去。但有一點可以肯定，CEO兼董事長帶來董事會監督CEO不力的問題，確實需要解決。

　　90年代中期開始，我國就對現代企業制度試點單位提出要求，董事長要與總經理分設。但我國《公司法》規定，“董事長為公司的法定代表人”。法定代表人是全面負責企業生產經營活動和日常工作的負責人。董事長作為法定代表人帶來的問題是，不論董事長是否兼總經理，都無法對法定代表人形成有效的監督和約束。所以，在完善有關公司法規時，應研究解決這一問題。

　　（4）國有獨資公司董事會發達國家民營化過程中，總有少數國企因這樣或那樣的原因，一點也未民營化，仍是百分之百的國有獨資企業。一般說來，這些企業的治理效率是比較低的。因此，他們面臨完善公司治理的任務很重。從發達國家的經驗看，這些企業完善公司治理的第一步，就是進行公司化的改革（corporatization）。這在歐洲如此，北美也如此。比如，2003年，意大利共有中央國企23家，其中國有獨資的有18家。這18家中，有16家都進行了公司化改革，成了國有獨資股份公司。再如，2002年加拿大中央政府共有43家國企，全部都是國有獨資的，并都進行了公司化改革。

　　公司化與民營化是不同的。民營化是通過改革產權，完善公司治理，而公司化則試圖在不觸及產權變動的情況下，完善公司治理。在發達國家，國有獨資企業推行公司化改革，關鍵是要解決以下三個問題：一是要追求利潤最大化目標。國企在經營目標上存在的缺陷，主要不在實現公共目標上，而在實現利潤最大化這個經濟目標上。二是要政企分開。政府在這些企業的治理框架中，只是股東，只能依法行使股東的權利。三是要按市場辦法引進人才。不僅董事會要按市場辦法來選聘經營班子成員，股東也應按市場辦法來選聘董事會成員。國有獨資企業推行公司化改革的主要做法，首先，要成為一個以經濟效益最大化為目標經濟實體，與此同時，要改變原來的治理框架，建立董事會，并遵循上市公司的治理原則。在發達國家，一個國有獨資企業，只要進行了公司化改革，都會建立董事會。這不論是歐洲還是北美，都是如此。

　　在歐洲，奧地利國家郵政公司是一家國有獨資公司。董事會（與德國一樣，形式上叫監事會，職權上相當于董事會）由12人組成，其中股東董事8人，員工董事4人。經營班子成員3人，設CEO 1人。CEO是法律博士，擔任此職前是西門子奧地利公司的副總經理。其他2名經營班子成員，一個是法律博士，一個是建筑工程博士。意大利國家電網公司是一家國家擁有100%股份的公司。該公司董事會由7人組成，監事會由3人組成，經營班子由12人組成。除了《公司法》等法律規定的由股東執行的權力外，其他權力全部歸董事會。

　　在北美，上面提到的加拿大43家中央國企都進行了公司化改革，因此，每一家的所有權都屬皇家，但都建立了董事會，并將經營權交給了董事會。美國國家郵政局是一家國有獨資公司。董事會由11人組成。具體產生辦法是，其中9人由總統任命；由這9人選舉CEO，CEO成為董事；然后再由這10人選舉副總裁，副總裁成為董事。在權力上，除調整郵政資費的董事會外，CEO和副總裁與其他董事享有同樣的權力。除CEO和副總裁外，其他董事都是兼職的。董事長法學院畢業，是一律師事務所合伙人。經營班子有30多人，CEO畢業于麻省理工學院的斯隆商學院。

　　在我國，按十六屆三中全會的精神，面廣量大的一般國企都將成為混合所有制企業，但少數關系國家安全、國民經濟命脈的國企，仍將是國有獨資企業。如何完善這些國有獨資企業的公司治理，事關重大，面臨的任務也很艱巨。目前在一些基本問題上應形成共識。比如，要不要把國有獨資企業改為國有獨資公司？改為國有獨資公司后，要不要建立董事會？建立董事會后，國有獨資公司的股東，將多大的責任和權力授給董事會？等等。看來需要借鑒國外的經驗，總結我國的實踐，進行求真務實的探索。