按：隨著世界經濟一體化的進程，跨國公司在世界經濟生活中的作用日趨明顯。同時，跨國公司的跨文化管理問題也成為了國際化經營管理中的重要課題。這里將南京大學國際商學院一位教授的有關論點摘編如下。

　　一、文化因素影響跨國經營戰略

　　1、文化影響市場選擇。對一個國家文化的理解，將影響跨國經營戰略中對市場領域的選擇。國際上一些著名學者對這一問題有以下認識：市場營銷專家認為，國與國之間的創新傾向主要取決于國與國之間的文化傳統和新產品進入市場的時間。

　　創新波及理論認為，新思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內部較容易，否則很困難。

　　社會學家認為，世界文化分為“高背景”和“低背景”兩大類文化類型。在高背景文化中，內部同文同種，約定俗成相同，因此信息容易傳播。而在低背景文化中，社會內部差異大，存在許多“亞文化”相互獨立。

　　這樣信息既不易傳播，也不易被接受，在商業上表現為新產品的創新過程中模仿者較少。例如，研究表明，日本、韓國、中國臺灣三個高背景文化市場的“模仿傾向系數”都大于美國。他們新產品引進比較晚，但普及速度都比美國快。

　　2、文化影響提供的產品和服務。在決定向國外市場提供什么樣的產品和服務時，必須考慮文化差異。例如，中國冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，在日本卻表示祭典之意。“美國加州牛肉面”只在洛杉磯有一家分店，而在中國卻有77個分店，對中國大眾極具吸引力。美國“CoCa CoLa”的國際營銷戰略的勝利，取決于其廣告

　　制作適合于各國國情，如今“可口可樂”已深植于中國人民心中。

　　3、根據文化差異選擇進入新市場的方法。在進入一個新市場時，必須充分考慮國際間的文化差異，從而決定進入市場的方法，這是決定方案取舍的關鍵因素。

　　4、企業文化成為激蕩公司發展的內在動力。跨國公司的子公司遍布世界各地，在一個員工眾多、民族不同、價值觀不同的復雜和權力分散的環境中，管理的首要決竅是，明確自己的企業文化。如“IBM意味著服務”，松下原則是“認清我們身為企業家的責任，追求進步，促進社會大眾的幸福；致力于世界文化的長遠發展”等

　　等。有了企業文化作為內在動力，在公司面臨困境時，公司仍能繼續存在，并保持旺盛的生命力。

　　二、文化差異困擾跨文化經營管理

　　《世界經理人文摘》曾對跨國經營管理中的文化困境這樣描述：“全世界的駐外經理都不約而同地發現他們處于一個兩難境地，夾在總公司和當地辦事處之間不知所從。”例如，美國一家全球性化妝品公司要求其駐馬來西亞的地區經理John Watson先生將公司的新產品擺上貨架，但當地人既不喜歡香皂的氣味，又嫌唇膏太貴

　　。那么如何適應當地文化成為John Watson先生的難題。又如，1992年，Richard Sanford任楊森公司總經理，而Peter Schuster為他的助手。然而，這兩位美國人對中國文化在認識和理解上相距甚遠。Schuster由于熟悉中國語言和文化，又娶了中國妻子，因此在工作中深受中國文化影響，管理中注重人際關系，甚至于為一位中國員工被解雇求情。而Sanford先生則認為，美國文化比較優越，它給中國帶來了新思想和創新精神，跨國管理人員要以母國文化為準則，不能為當地文化所禁錮，否則將會喪失管理效率和工作效率。由此，兩人在日常管理工作中就產生了沖突。

　　因此，跨文化經營管理就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據此創造出公司獨特文化的管理過程。跨文化管理的中心任務是解決文化沖突，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則。

　　三、跨文化管理問題的幾種解決方案（以楊森公司為例子）

　　1、母國文化主導型。比如上例中，Sanford先生與Schuster先生保持高度一致，整個公司以崇高效率為最高原則。但這種文化在多大程度上被認同，以及由誰來與中國員工有效溝通，將成為管理中面臨的問題。

　　2、當地文化主導型。若以中國文化作為主導型，注重人際關系，關注員工的社會福利，按員工的資歷決定其升遷。那么極易給公司管理造成動蕩。

　　3、文化合作型。對文化差異較大的國家，母國管理者的主要任務就是與當地管理者加強合作，其主要的手段就是溝通，否則就會造成管理上的混亂。

　　4、文化融合創新型。例如楊森公司以中美文化的優點為導向，結合公司的發展特點，創造其獨特的企業文化，員工以這種文化為準則，自覺地規范自己的行為并以此作為公司發展的動力。在這種文化模式下，企業文化的創新和貫徹就顯得尤為重要。