新用戶掃碼下載
掃碼下載APP
及時接收最新考試資訊及
備考信息
組織學習與人力資源管理策略
一、學習與組織學習
事實上，人們越來越認識到學習的重要性，學習活動對每個人的生存和發展都至關重要，對企業的生存、發展和獲利來說舉足輕重。但究竟學習是什么、學習如何進行以及如何更有效地進行是非常復雜的問題。對學習的定義也是千差萬別，每一種學習理論都有自己的學習定義，例如，桑代克把所有的學習過程都看成是刺激情況與反應的聯結過程；格式塔心理學把所有的學習都看成是頓悟的過程；行為主義者把學習看成是經過練習和訓練，使個體行為發生持久變化的過程（張奇，1999）。筆者認為學習可以定義為通過嘗試和認知獲得對行為模式和思維模式改變的活動。
組織學習方面研究熱潮的興起說明了其重要性。需要明確的是，雖然大家都熱衷于討論組織如何學習，事實上組織自身是無法學習的，“一切學習發生于個人頭腦中”，組織學習是從個人學習開始并表現整個組織成員的學習，但是它并不是個體學習的簡單加總。筆者贊同西蒙（1969，1991）的組織學習的定義。他認為組織學習是為個人對組織問題的洞察力和對組織問題的成功的調整，這種洞察力和成功調整反映在組織生活的結構成分和結果中。
二、組織學習可以為企業贏得競爭優勢
通過學習可以使企業洞悉市場先機，比競爭對手更早更快地去追求和利用稍縱即逝的市場機會，而且，通過學習，有時是一種模擬試驗，可以使企業嘗試應對各種不同的異常情況，盡早思考應對措施，提高企業適應能力，為企業構建新的市場優勢。這方面有一個很有名的例子，就是殼牌公司開展組織學習的未來情境法。正是通過這種方法促進了組織學習，使殼牌公司比競爭對手更好思考如果未來朝這個方向發展，公司應當如何更好地對這種趨勢作出回應。殼牌石油也通過持續學習取得了驕人的表現，1970年時，殼牌石油只是世界七大石油公司中最弱的一個，被福布斯雜志稱為“七姐妹”中的“丑丫頭”，而到了1979年，它卻成為最強的一個。未來情境法是幫助企業人員認清自己現在的心智模式，并發現隱藏在心智模式后面的基本假設，并作出這些隱藏的基本假設已經改變之時，企業人員如何適當回應，如何建立新的心智模式，殼牌公司正是通過這種未來情境法促進組織學習，使公司成功地回應了石油輸出國組織突然在1973年至1974年末宣布石油禁運政策和1986年石油產量又增加、石油價格下跌的兩次大危機，提升了組織學習能力，為公司建構了持續的競爭優勢和贏得了豐厚的租金。所以戰略規劃應當特別強調“有效規劃的真正目的不是制定計劃，而是改變微觀世界，即決策人員頭腦中的心智模式”（德吉斯，2000）。也就是說，有效戰略的真正目的不是制定計劃，而是推動組織學習。因此，推動組織持續學習，可以為企業建立持續競爭優勢。
三、推動組織學習的人力資源管理策略
1.戰略愿景驅動。學習可以分被動學習和主動學習，被動學習可以預先設定的要求下影響和制約主體不得不去學習，但被動學習是一種順從、適應為主的學習，學習主體的積極性和創造性難以激發，是一種較低層次的學習。相對而言，主動學習是學習主體主動去尋求、探索和試驗，是發自內心的強烈的學習愿望所驅動，而進行不懈追求的學習行為。
組織學習不是被動適應環境的學習，而是積極主動地適應環境，并嘗試影響環境。組織學習的發生需要有戰略愿景的驅動。戰略愿景對組織學習的強大驅動的事例在歷史上可以說比比皆是。如宗教組織已經成立了幾千年了，憑借著愿景驅動信仰者不斷去行善，向神表示虔誠。正如圣吉所指出的：“如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力”。
組織學習并不僅僅是獲取有關環境等事物的知識和信息，而且對戰略的本質、價值和基本假設進行反思，甚至對組織學習本身質疑，尋求更好的更高層的組織學習。這都向學習主體是否具備主動性、積極性提出了要求，也對其反思能力和求索精神提出挑戰。如果沒有發自內心的得到學習主體認同的共同愿景的驅動，組織學習活動不可能發生。
戰略愿景驅動下的組織學習，企業成員可以源自內心的動力激發下，主動而真誠地奉獻和投入，去實現戰略愿景。
2.培育鼓勵進行反思的企業文化。企業文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和（周三多等，1999）。企業文化影響和決定了企業行為，企業行為反映和表現企業文化。企業文化對企業成員的影響也是巨大的，同一企業里的員工會追尋同一價值觀、遵循同一公開的思維模式，表現相當程度上類似的行為特征。
企業文化既有利于組織學習的一面，也可能會有阻礙組織學習的一面。企業文化促使企業員工信仰共同的價值觀，共同的歸屬感，共同行為規范和思維模式，這對企業員工之間的交流和溝通、共同分享知識和經驗，構建和諧積極向上的學習氛圍和條件非常有利。企業文化加快了知識的共享和流動，推動了學習的進程和速度。但企業文化也可能阻礙組織學習，這不僅發生在對外部的異質文化的抵制，也可能表現在內部的對失敗和錯誤難以容忍。難以容忍失敗和錯誤的企業文化直接限制了學習主體的創新和學習活動，中斷了學習向更高層次提升，打擊了學習主體積極進行反思的嘗試。
上一篇：我國ＥＡＰ實施現狀與發展方略探討
下一篇：不用增加人力成本同樣能把人才留住
學員討論（0）
實務學習指南
距6月報稅結束還有天
新用戶掃碼下載
京公網安備 11010802044457號