摘要：目前國內外學者對虛擬企業中的人力資源管理研究的論文很少。筆者認為在虛擬企業中，“集智”是關鍵， 協調是核心， 信任是基礎， 溝通是手段， 人力資源在虛擬企業中占有十分重要的地位。當前急需重視的問題有： （1） 文化沖突； （2） 信任度低； （3） 協調不暢； （4） 溝通困難； （5） 整合乏力。本文從理論和實踐對上述問題進行研究。

　　關鍵詞：虛擬企業； 人力資源； 管理

　　目前， 虛擬企業這種組織結構在中國的企業中還比較陌生， 不像其他各類組織結構那樣有著較為豐富的應用經歷和經驗。但是國外虛擬企業成功的典型有很多， 如世界知名的康柏電腦公司、以高品質運動鞋聞名的耐克公司、飲料巨商可口可樂公司等企業在生產經營活動中應用虛擬企業這種組織結構都獲得了巨大的成功。虛擬企業已成為企業成功的秘密武器。

　　1　虛擬企業的概念

　　虛擬企業是隨著現代通訊技術的迅猛發展和社會化分工程度的日益提高而產生的。日益激烈的國際市場競爭迫使人們對企業如何以最小的投入獲取最大的收益進行廣泛而深入的探索和研究。1989 年美國國家工程院和國家科學院聯合發起對當前制造業面臨的挑戰和對策的研討會， 并在美國國防部的資助下成立了以美國13 家大型制造企業為核心的領導組， 帶領百多家企業對如何建立“靈活型制造企業”進行了研究， 要求企業內部以及企業之間具有既靈活又密切的大聯合管理機制， 以適應目前市場需求的快速變化問題。由此開創了虛擬企業與虛擬經營的新模式。[1]

　　虛擬企業就是在具體的商業目標的趨動下， 由生產商與供應商暫時組成的網絡企業或者說是他們之間較為松散的聯合體， 目標達到， 即告解散。其生命周期視其既定目標及產品或服務的類型不同而異。在虛擬企業中， 接受業務的企業本身不具備完成任務（或者是出色完成任務） 的全部技術和資源， 但卻可以高效且出色的完成任務。這是由于虛擬企業的運作是以計算機網絡通信設備為基礎， 通過把與某項服務、產品相關的企業相連， 利用虛擬， 各個企業從事自己最善于從事的工作， 整個虛擬企業中的各個合作企業都能高效的運作， 從而為顧客提供最滿意的服務或產品。從戴爾公司的運作過程中可以更清楚地理解虛擬企業的運作， 每當戴爾公司接到用戶訂單后， 其所有相關信息立刻被分解成具體零部件生產信息， 并隨即通過其巨大的計算機網絡傳遞到各地合作企業的信息庫， 在那里零部件通過批量生產被迅速制造出來。生產一旦完成， 產品立刻通過聯邦快運被傳遞到離用戶最近的戴爾公司分部所在地。于是來自世界各地的飛機攜帶著不同廠家生產的零部件， 經重新組合一齊送往戴爾公司裝配流水線，這樣完全由用戶自己定制的計算機便問世了， 整個過程歷時5 日或更短。[2]

　　綜上所述， 虛擬企業的優勢有：

　　（1） 虛擬企業屬于強-強組合， 它注重各合作企業的核心競爭力， 同時各合作企業的收益也會成倍增長。

　　（2） 虛擬企業可以降低各合作企業在人力資源、廠房、設備等方面的投資， 可以降低單位產品成本和對新產品的投資。

　　（3） 虛擬企業是由各伙伴企業的核心競爭力融合而成， 因而可以生產出最佳的產品或服務。

　　（4） 虛擬企業具有制造與設計的靈活性， 它能對瞬息萬變的生產環境產生迅速的反應， 可以在短時間內生產出新的產品。

　　（5） 由于合作企業可輕易地改變， 虛擬企業具有操作上的靈活性。一家企業可以同時參與多個虛擬企業。[3]

　　2　虛擬企業人力資源的特點

　　（1） 人力集成化

　　虛擬企業的核心企業根據市場信息， 一旦產生一種產品方案， 即開始虛擬制造過程， 首先是人力資源的虛擬集成， 根據企業自身的人才資源優劣， 和外部企業進行人才資源優勢互補——“借雞生蛋”， 通過信息網絡把來自不同企業的人員集成在一起， 為一個共同的目標而協同工作， 一旦虛擬企業解體， 這些來自不同企業、職位和法律關系互不歸屬的人員的合作關系即告結束， 這種“集智”是虛擬企業成敗的關鍵。

　　（2） 文化多元化

　　虛擬企業的伙伴更可能有不同的文化和不同的生活方式， 這可能引起沖突。隨著信息通訊的增多， 不同文化間將有更多交流和理解， 從而減少沖突， 故應提倡允許不同文化和不同生活方式的共存。

　　（3） 組織動態化

　　虛擬企業由組建、生產、解體三個過程組成， 其存在的時間完全取決于項目或產品， 因此虛擬企業是動態的、暫時的， 一旦項目或產品完成， 虛擬企業宣告結束或組建另一形式的虛擬企業。

　　（4） 結構虛擬化

　　虛擬企業的優點是“用最大的組織來實現最大的權能”， 由于企業自身資源有限， 組織結構功能有限， 為實現某一市場戰略而組成的虛擬企業其結構功能也是虛擬的集成結構， 在整個企業虛擬聯合體中， 每個成員只充當其中某部份結構功能， 是分布式動態虛擬聯合結構， 通過信息網絡， 支持著為虛擬企業依空間分布的生產而設立的復雜的后勤保障工作， 這樣的企業結構和傳統的組織結構相比， 有較大的結構成本優勢， 大大提高了企業的競爭力。

　　3　虛擬企業人力資源管理中急需重視的問題及對策

　　目前國內外學者對虛擬企業中的人力資源管理與開發研究的論文較少， 有的學者甚至認為該問題不存在或沒有研究的必要。對此， 筆者不敢茍同。因為， 人不是機器。在虛擬企業中，“集智”是關鍵， 協調是核心， 信任是基礎，溝通是手段， 可以說， 不重視人力資源的虛擬企業， 其巨大的優勢將難以發揮。甚至可能因為內部的文化沖突、互不信任、協調不暢而進入困境。 筆者認為， 當前虛擬企業人力資源中急需重視的問題有： （1） 文化沖突； （2） 信任度低； （3） 協調不暢； （4） 溝通困難； （5） 整合乏力。

　　美國未來學家奈斯比特在《大趨勢》一書中指出：“在日常生活中， 隨著愈來愈互相依賴的全球經濟的發展， 我認為語言和文化特點的復興即將來臨。簡而言之， 瑞典人會更瑞典化， 中國人會更中國化， 而法國人也會更法國化。”也就是說， 在當代全球化的世界里， 同時存在兩種不同的趨勢： 一是人類愈來愈具有全球化的共性； 二是在全球一體化的世界中， 人類卻愈來愈堅持保留各自原有文明的特色或個性。由此而帶來了走向國際的虛擬企業將面臨多種民族文化互相磨合、沖突的挑戰。正確地對不同文化以及在這種文化環境中發展起來的管理理論進行研究，不僅有助于我們客觀地認識和理解他人的文化和管理理論， 而且能更好地學習與借鑒其他文化環境中產生的管理理論。[4].按照荷蘭學者霍夫斯蒂德的文化維度理論， 文化差異可用五維來描述和比較。這五個維度是個人/集體主義、權力距離、非確定性避免、剛性/柔性傾向和短期/長遠取向。它們對跨文化沖突的產生都有一定程度的影響。

　　因此， 處理好虛擬企業的人力資源問題必須重視以下幾點：

　　第一， 分析把握文化沖突對虛擬企業的影響， 創造文化協同效應。我們一定要認識到文化沖突對虛擬企業的負面影響不容忽視， 因為會使虛擬企業全球化戰略失敗。因此， 創造文化協同效應尤為重要。文化協同， 作為一種管理文化沖突影響的辦法， 是指管理人員根據組織成員和顧客個人的文化傾向， 而不是限定文化差異， 來形成組織的戰略、策略、結構和管理的過程。這就涉及到了虛擬企業的人力資源管理問題。虛擬企業的管理人員要具備跨文化管理的能力， 不但要具備必要的跨國經營知識， 而且要具有語言知識和溝通技能。

　　第二， 開創管理溝通創新研究， 開創虛擬企業內部溝通新模式。虛擬企業是一種新型的企業組織形式， 面對著不確定的， 不斷變化的合作伙伴， 如何進行有效的溝通將成為重要的研究課題， 如何避免溝通中信息的缺失， 進行跨文化、跨背景、跨地域的溝通將對虛擬企業的成敗起到非常關鍵的作用。跨文化的溝通是在具有文化敏感性的基礎上， 尊重和領悟虛擬企業內部的多元文化， 使虛擬企業內部交往人員的雙方能夠理解彼此的意圖的行為。有了良好的跨文化的溝通， 跨文化的領導、激勵和決策也就易如反掌。基于國際互聯網的在不確定環境下的柔性溝通將成為未來發展的方向。

　　第三， 建立學習型組織， 樹立共同愿景， 進行廣泛的團隊學習。在虛擬企業中廣泛地創建學習性組織的活動， 使各協助單位能夠樹立共同愿景， 共同學習， 共同發展， 應該用超越自我、改善心智模式、團隊學習、系統思考等方法在虛擬企業中創造良好的氛圍和解決發展中遇到的困難， 并且在學習中建立互相信任的關系， 不斷創新， 以適應快速變化環境的要求。

　　這就涉及到了虛擬企業的人力資源管理問題。虛擬企業的管理人員要具備跨文化管理的能力， 不但要具備必要的跨國經營知識， 而且要具有語言知識和溝通技能。

　　第四， 虛擬企業需要新型的領導者。虛擬企業從傳統的權力直線制變成了平等協調制， 從傳統的上下級關系變成了平等的協調關系。虛擬企業的經理不再是命令發布者， 而是彼此的協調者， 這種新的角色需要新型的領導者。新型的領導者應該具備全方位的協調能力、系統的思考能力和全球化的視野。

　　第五， 虛擬企業需要新型員工。虛擬企業是各合作企業核心競爭力基于信息網的聯姻， 需要自我導向型、知識型、技術型且充分可靠的員工， 同時能運用計算機。另外， 虛擬企業的產品或服務是由各合作企業合作而完成， 這要求員工具有持續的學習能力和團隊精神。而且， 面對快速變化的市場環境， 傳統的決策層與操作層分開的做法已經不再適應市場的要求。新型的員工應具有一定的分析能力與決策能力。

　　第六， 開展知識管理， 整合資源。知識經濟時代， 知識已經取代了自然資源， 成為最為活躍和最有創造力的因素， 虛擬企業要想發揮它的優勢， 必須進行知識管理（KM ） ， 進行整個虛擬企業及相關合作單位之間的知識的挖掘、開發、保值、分享等業務， 使個人的知識變為組織的知識， 最大限度地整合資源。

　　參考文獻：

　　[1]　蔣鎮輝， 陳國青。 虛擬企業及其運作[J]. 企業管理， 1999， （1）。

　　[2]　計維斌。 論企業再造中的一種新模式——敏捷企業及虛擬公司[J ]. 經濟體制改革， 1998， （4）。

　　[3]　澤聰， 翁君奕。 虛擬企業協調的任務、障礙與策略[J]. 企業管理， 1999， （4）。

　　[4]　再華， 華莎。 巨變時代的企業管理[M]. 北京： 中國經濟出版社， 1999.

　　[5]　傅臨芳。 虛擬企業： 信息時代的新型企業網絡研究[J]. 南開管理評論， 1999， （2）。