隨著改革開放的不斷深入，我國對外工程承包業務的領域和規模不斷擴大，對外工程承包簽訂合同額累計逾千億美元，年增長率高達30%左右；國際工程承包業務已成為我國對外經濟合作的重要組成部分。在過去二十多年的國際工程承包項目活動中，積極帶動國內勞務和設備材料出口，不僅培養了一大批懂經營、會管理的復合型人才，而且為國家賺取了大量外匯，對我國的經濟建設發揮了積極的作用。

　　但是，隨著我國經濟體制改革開放的不斷深化，以及國際經濟市場條件的變化，傳統的對外工程承包管理模式越來越不適應國際經濟新形勢。與國際上成熟的跨國公司相比，我們還存在一定差距：

　　一是項目的組織機構過于龐大，總部與項目部職責劃分不清；

　　二是外派人員數量大、成本高，不利于項目實施。

　　加入WTO后，我們將面臨更加嚴峻的挑戰，在國際工程承包中，只有加強經營管理，嚴格控制項目成本，才能確保項目按期保質竣工并取得良好的經濟效益。本文通過對國際工程承包現有管理模式和人力資源配置成本的分析，進而探討國際工程承包項目管理的新模式和人力資源當地化配置。

　　按照過去傳統的項目管理模式，中國公司為加強對國際工程承包項目的管理與控制，一般會單獨成立項目經理部，下設設計、采購、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、財務、行管等部門，在機構設置和人員配備上近似一個企業，盡管公司總部的業務管理部門對項目相應業務實施歸口管理，但前后方相互脫節。

　　施工作業方面，多采取國內分包的形式，動遷國內施工隊伍進駐國外項目施工。這種管理模式，對帶動中國施工隊伍走向國際市場和勞務輸出起到了一定的積極作用。但目前國際上成熟的跨國公司在執行工程承包項目時，設計、采購活動一般在總部完成，項目部只是作為項目的具體執行和操作部門，負責項目的組織與實施。

　　比如：韓國某公司在中東地區某國從事合同額2億美元的油田地面建設EPC總承包項目，項目部只有總部員工50多人，主要是項目決策層和管理、技術骨干，在當地雇傭部分普通管理和技術人員，負責項目的組織與協調運行，充分利用當地的施工隊伍，通過有效的管理，項目按期保質竣工并取得了較好的經濟效益。如果按照我們傳統的項目管理模式執行此項目，至少配備中方管理人員150 - 200人，如果再加上施工隊伍，人員將更多。

　　影響工程項目成本的因素是多方面的，但人工成本是項目成本的重要組成部分，并且可塑性也最大。下面以實例從人工成本的角度分析實行國際工程人力資源當地化配置的必要性。

　　中國某公司在非洲某國從事合同額2億美元、工期2年的油田建設項目，按照不同的項目管理模式，對人力資源配置成本進行分析：

　　基礎數據：經測算，中方員工費用（包括工資、獎金、福利、差旅費、伙食費、住宿費、勞保費等）為：決策層和項目管理、技術人員平均每人每月約2500美元、施工操作技術工人每人每月約2000美元。當地普通管理、技術人員平均每人每月約600美元、當地工人平均每人每月約400美元。管理人員按平均每人15個月計算工作時間，施工操作人員按平均每人12個月計算工作時間。

　　按照傳統的管理模式組建項目部，下設9個部門，每個部門平均至少配備15名中方人員，加上項目領導層，項目部的定員近150人，另外至少派遣850名中方施工作業技術工人，按照這樣的配置計劃，執行此項目需派出中方員工1000人左右。人工成本為：

　　決策與管理層： 2500美元/人。月×150人×15月= 562.5萬美元

　　施工作業層：2000美元/人。月×850人×12月= 2040萬美元

　　按照這樣測算，項目人工成本約為2602.5萬美元。

　　按照國際上成熟的項目管理模式組建項目部并采用人員當地化配置，項目設計、采購、合同管理、人事勞資、財務管理等活動均在總部完成，項目部只設施工、QA/QC、HSE、項目控制等4個部門，項目部的中方定員可從150人減少到60人，其他90名普通管理和技術人員從當地雇傭，施工作業人員完全實行當地化配置，中方人員派出的人數可由1000人減少到60人。人工成本為：

　　決策與管理層：2500美元/人。月×60人×15月= 225萬美元

　　當地普通管理和技術人員：600美元/人。月×90人×15月= 81萬美元

　　施工作業層： 400美元/人。月×850人×12月= 408萬美元

　　項目人工成本約為714萬美元。

　　通過以上比較分析，如按照國際上成熟的項目管理模式組建項目部，在不影響項目正常管理和運行的情況下，人工成本可降低1888.5萬美元（2602.5 - 714=1888.5）。為什么會出現如此大的人工成本差異呢？通過對兩種管理模式的分析，可以看出我們還存在以下差距：

　　第一，項目的設計、采購、合同管理、人事勞資、財務管理等活動由項目部完成，總部與項目部職責劃分不清，總部難以對項目設計、采購等活動進行有效控制。

　　第二，項目部的組織機構臃腫，職責繁多，項目部執行項目的職能沒有得到充分體現。按照國際上成熟的項目管理模式，項目部僅對項目的組織與實施運行負責，側重于具體的施工組織與協調、質量保證與控制、HSE計劃和成本控制等活動。

　　第三，項目部的人力資源配置還僅限于國內，未實現當地化配置。應以國內項目管理和技術骨干為龍頭，在當地選聘部分優秀雇員，實現國內與當地的有機結合，普通管理和技術人員以當地為主。

　　第四，施工隊伍的選擇渠道狹窄，僅限于國內。應以當地或臨國的跨國公司施工隊伍為主，這樣不僅可以降低人工成本，而且減少設備質量、進度和成本直接關系到國際工程承包項目的實施成敗和經濟效益好壞。在抓好工程項目進度和質量的同時，我們應借鑒國際上成熟跨國公司先進的管理模式和方法，劃清總部與項目部的職責，優化項目部的組織機構和崗位定員，并逐步實現人力資源當地化配置，降低人工成本，為項目的實施創造有利條件。

　　結合國際工程項目的經驗分析，以下三個方面的人力資源可以實行當地化配置：

　　一是普通管理人員當地化。為加強對項目的執行和管理，我們可以在當地聘用一些有跨國經營項目管理經驗的普通管理人員充實到項目管理層，一般安排到部門副經理及以下崗位上。對這些人才的聘用，不僅可以加強和提高我們組織與管理項目的能力，而且還可以通過當地管理人員去實施項目管理，縮短與當地溝通磨合的時間，避免和減少與當地的摩擦，提高工作效率。

　　二是技術服多人員當地化。在當地聘用一些有跨國經營項目經驗的設計、采購、計算機網絡等普通專業技術人員，充實到項目技術支持服務層，對項目實施提供技術支持和服務。對這類人才的聘用，可幫助我們解決項目實施中的具體專業技術問題。

　　三是施工作業人員當地化。隨著國際工程承包市場競爭的日趨激烈，利用當地施工隊伍已是控制項目成本的一項重要舉措，這樣不僅可以降低人工成本，減少施工機具運輸等費用支出，而且還可以縮短人員派遣的時間差，為項目施工提供充足的人力和時間保證。

　　實行上述三類人力資源當地化配置，要注意提高中方管理人員在項目中的核心地位，加強對當地雇員和施工隊伍的管理和調控，充分發揮項目決策和管理層的領導作用，使項目始終得到有效控制，在降低項目人工成本的同時，保障項目有序運行。