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企業的人力資源管理要實行財務化
隨著市場經濟的進一步發展，面對外資企業的競爭，如何留住人才，并使員工能夠跟我們企業共同成長？最早企業采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人，現在這些已經不靈了，很多人對這些已經不看重了。企業已經在實踐中總結出很多有中國特色的說法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。
但這也并不能阻擋人員流動的腳步，由于工作的原因，我經常會收到一些簡歷，前幾年還看得到有些人在一個單位工作十年、八年的，現在經常遇到的是工作三、四年，已經換了六個單位，這種現象現在越來越多。當然，對于那些三十歲還不到，已經換了五六個單位，每個單位呆不到一年半載的人，我通常也不敢用，換工作太頻繁絕不是什么好事。
人員流動的成本分析過去人力資源管理在企業所受的重視程度不夠，主要是不能向股東、向高管人員證明它對財務的影響。因此，我們做了大量的調查和研究，發現一些很有價值的數據，比如關于人員流動的成本，我們的調查表明，企業花在人員流動占的成本，大約是支付給雇員年薪的1.5到3倍。也就是說如果一個人原來的年薪是10萬元，他跳槽了或因故離職了，那么起碼在一年之內，公司投在新的繼任者身上的錢，比他前任的年薪要多1.5到3倍，也就是大約15萬到30萬，這還只是花在人員更替上的看得見的費用，實際上人員更替，必然會產生效率低下、工作延誤等等潛在的費用。有時候，新人接手往往意味著他想要重建一套東西，這肯定會導致企業花更多的錢。
在歐美發達國家，如果人員流動率降低5%，這對企業意味著什么呢？
假設一家企業花在一個員工身上的年總成本是4萬美元（工資僅僅是總成本中的一部分），我們的計算基準是，花在人員流動上的成本為保留一個人員費用的1.5倍，如果這家企業有10000人，每年人員流動率降低5%的話，就可降低成本3000萬美元（見表一）；如果這家企業有5000人，則可降低成本1500萬美元，也就是說每1000個人可降低300萬美元。
同樣，對國內1000人的企業，我們還是拿1.5倍做基準，以員工年總成本10萬元人民幣計算，人員流動率降低5%的話，就可以給企業省下750萬元人民幣。
人才就是具備企業所需技能的人什么人是人才？什么人才值得留？在傳統的觀念里面，忠誠、苦干、投入、具備專長的人是人才。這個人一年可以干別人三年的活，以廠為家，以企業為家，下班也不休息，甚至周末都不回去。現在的人才觀測則是看重學歷、經驗的同時，更關注實際能力，比如口頭表達能力、人際關系處理能力、團隊精神、分析能力、計算機運用能力等。企業開始由用“好人”，向用具備實現企業戰略目標所需的技能的“有用的人”轉變。
美國蘋果公司總裁曾提到一個人才觀：企業內有四類人，既聰明又能干，能干但不聰明，不能干但聰明，既不聰明也不能干。他提到如果要裁人的話，會先庸人，也就是那能干而不聰明的。因為他不聰明，但是他又特別能干，他干的越多如果方向錯的話，破壞就越大。這跟我們以前的人才觀是很不一樣的。
年輕人在想什么在流動率比較高的企業，薪酬待遇有時候并不是最重要的。心情舒暢、職業生涯規劃、職業發展等等，這些被擺在更加突出的位置。現在很多年輕企業的員工平均年齡只有30歲，學習和發展對這些年輕人來講尤為看重。他們想要的是整個職業生涯規劃，在一個發展比較迅速的企業里面，有的人開始只是一個銷售代表，賣了幾個大單后提到銷售經理，在很短的時間，又扶搖直上，升到了銷售總監，然后他就不知道該干什么，下一步該怎么發展了？企業更不知道，這對企業來講，肯定不是一件值得稱贊的事。
人力資源部該做什么人力資源管理是個很龐大的體系，就中國企業當前要做的人力資源管理工作，我想可以概括為三條，一個是工作分析，一個是績效考核，再一個就是薪酬激勵。首先你得有工作崗位說明書，有崗位職責劃分、崗位的評估：其次就是業績管理從部門到個人，哪些適合MBO、哪些適合目標管理；最后就是薪酬體系的設計。
除了這些以外，一個人的領導崗位或一個人的職位空缺以后，用什么樣的辦法，能夠事先有一套制度能夠保證這個空缺在最短的時間補上，是需要一個人力資源管理信息系統來支撐的，這對人力資源管理是一大考驗的。
商業伙伴——人力資源未來的模式我現在已經聽到有三大企業不設人力資源部，而叫商業伙伴或是商業盟友。國外現在已經有將近10%的企業，開始把人力資本的支出劃歸到資本投入項目當中，而不是直接劃到企業運營費用中，也就是說，把人力資本的去出當作一種投資，而不是費用，同時還要講究投資回報率。這個最新的趨勢，是值得我們中國企業關注的。
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