惠悅咨詢公司總經理李崇基

　　國際知名人力資源咨詢公司——惠悅（Watson Wyatt）咨詢上海有限公司，對中國經理人2001年薪酬狀況作了調查。結果顯示，與國外企業的“工資凍結”“裁員降薪”的風潮相反，中國企業2001年平均加薪9.5%.這已是連續第3年走高，分別高于2000年的7.2%和1999年的7.1%加薪幅度。隨著中國日益融入世界經濟大潮，發達市場經濟所采用的報酬趨勢和戰略將迅速在這里找到它的位置。面對這一全球化趨勢，中國企業應該如何構建其薪酬戰略，建立有效的薪酬體系？我們采訪了數位人力資源專家，他們為中國企業開出如下處方：

　　為效率付酬

　　今年11月，中國已正式加入WTO，又將引發新一輪外商投資高潮。對于這一消息，很多中國企業的總裁和人力資源主管腦子里閃過的是“人才戰”“高薪挖角”等字眼。他們面臨著一個兩難境地：如果不增加薪酬在市場上的競爭力，會導致人才流失。如果大幅加薪無疑使企業本來就很沉重的負擔雪上加霜。怎么辦？

　　惠悅咨詢公司總經理李崇基認為，當前的中國企業不應忙著照搬國外企業的薪酬福利方案，而應回過頭來審視企業自身的薪酬架構是否合理？工作分工是否合理？在崗人員的工作效率如何？如果是一個效率低下、產出很低的組織，再給員工普遍加薪不僅于事無補，還加劇了企業的負擔，會使企業在市場的競爭力更加惡化。

　　就以中國傳統上最具競爭力的紡織業為例，其實中國紡織品全員勞動生產率水平很低，與先進國家比較有很大差距。中國紡織企業的噸紗用工為日本的2－3倍、美國的6－8倍，萬米布用工為日本的4－5倍。如此大的勞動生產率差距必然會反映到薪酬的差距上。

　　現在的情況是，如果再用“大鍋飯”的機制不能留住真正有能力的員工，所以很多國有大型企業都紛紛開始請人力資源咨詢公司正本清源，重新進行崗位評估、設計薪酬結構，以提高企業的組織效率，使自己有能力為高效工作的員工付出有市場競爭力的薪酬。

　　減員、增效、加薪——這一策略現在不僅適用于某些組織臃腫的國內企業，效率頗高的外資企業也頻頻采用。廣州某著名快速消費品公司以市場營銷，尤其是名牌塑造能力著稱，旗下的洗發水品牌在中國家喻戶曉。該公司的市場營銷人員成了國內各消費品廠家“獵取”的熱點。在今年，該公司在效益良好的情況下仍進行了裁員動作，并給留下來的人才再次大幅加薪。用該公司人力資源經理的話來說，“要把薪資加到其他公司挖不起人的地步。”當然公司也不會做虧本生意，這一切都可以歸結到一點，即為效率付酬。

　　明晰薪酬戰略

　　提起薪酬，很多人所想到的是“合理不合理”。李崇基說，對于公司來說，首先要考慮“是否適合”，然后再考慮“是否合理”。也就是說，企業要先明晰自己的薪酬戰略，在這個戰略的指導下再設計合理的薪酬系統。李崇基舉了一個例子，某集團公司旗下有多個產業公司，其中有經營了幾十年的傳統行業公司，也有剛開辦的高科技公司，都在同一個樓里辦公。一開始，高科技公司參照老公司的薪酬體系，根本找不到好的人才。后來高科技公司薪酬提高后，兩個公司的人相互一比，傳統行業的員工工資比高科技公司低了很多，于是他們心里就很不平衡。集團公司感到很難辦。

　　“其實，這兩個公司要運用不同的薪酬戰略，”

　　李崇基說。對于經營多年的傳統行業公司，公司的運作系統已相當穩定，薪酬戰略就是要留人，要留住有多年工作經驗的核心經理層。

　　留人主要是靠福利，要有其他公司沒有的福利計劃。比如，公司可以推出一個3年的住房現金補貼計劃：一共20萬元人民幣，經理層在計劃推出的第一年，可以得到20%，第二年可以得到30%，第三年得到剩下的50%.也許有人會問，第3年期滿后該計劃不是失效了嗎？李崇基說，這很好辦，你可以在住房現金補貼計劃推出后的第2年中期，又推出另外一項3年期的其他福利計劃，如此循環，自然能留住想留的人。

　　李崇基又提醒說，這種福利計劃要讓經理人看得到，拿得到。如果推出一個100萬元住房現金補貼計劃，20年后才給他，顯然不會有誘惑力。

　　對于剛開辦的高科技公司，則應采取另一種薪酬戰略。由于是新公司，萬事開頭難，可能業務方向不是很清晰，很多崗位的職責描述都沒有，要靠新招的經理人把公司搭起來，薪酬戰略就是要到市場“抓”優秀經理人，所以該公司就應采取高薪的策略。

　　上海波特曼麗嘉酒店在今年被翰威特管理咨詢公司、《亞洲華爾街日報》和《遠東經濟評論》評為“中國最佳雇主”，同時也名列“亞洲最佳雇主”榜首。作為最佳雇主，波特曼麗嘉酒店的薪酬也頗令員工滿意。該酒店人力資源總監韓淑媛介紹說，她們酒店的薪酬實行的是“市場領導型”策略，90%以上的崗位薪酬都是市場首位，經理層更是遠高于同行。

　　他們制定這一戰略的出發點是“的公司要用的員工，支付的薪水。”對于人力資源部門來說，這一戰略的最大挑戰在于要在市場中找出的員工。韓淑媛說，要成為酒店的員工，他必須要有服務的“天賦”，如熱情，樂意與人交往等。為了找到這些有天賦的員工，酒店在招聘時有5道工序，其中包括心理測試，從總經理到普通員工無一例外。“市場上真正有服務天賦，又有培養潛力的員工實在很少，所以他們有資格拿市場的最高價，” 韓淑媛總結道。

　　保證公平性和競爭力

　　在制定了清晰的薪酬戰略后，企業可以著手設計薪酬系統了。一個合理的薪酬系統必須要對內有公平性、對外有競爭力。

　　就對內公平性而言，李崇基認為主要有兩點：一是確定員工合理的級別，二是按績效付酬。惠悅咨詢公司在為企業作職位評估時，要考慮10個方面因素，包括知識、經驗、活動范圍、決策責任、工作失誤后果、內部聯系、對外聯系、督導責任、所督導的人數、研究分析能力等。傳統企業的級別較多，有的多達幾十級。李崇基認為級別太多，容易導致組織效率降低，一份文件要很多層級的人簽字。此外，這也會導致員工過分的內部競爭。每個人都指望自己每年能升一級。

　　所以，現在企業有一種“減級增距（Broadbanding）”的趨勢，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資差距卻變得更大。

　　根據世界經理人網站（www.cec.globalsources.com）的網上調查表明，80%多的經理人認為企業薪酬管理的關鍵在于建立并運行獎懲分明的薪酬體系，由此可見績效評估以及按績效付酬的原則在企業中的重要性。李崇基認為，首先必須要有明確的績效導向。如通用電氣公司獎勵的是“完成高難度工作指標的人”，而波特曼麗嘉酒店則獎勵“顧客（包括內部和外部的）服務優異的員工”。其次，企業要設計一個能夠有效區分績優與績劣員工的績效評估系統。

　　至于薪酬的對外競爭力，李崇基建議可以通過購買權威的薪酬調查資料來判斷。“不過，”李崇基提醒說，“要注意崗位匹配這個前提。”因為不同的公司對同一個職位名稱是有不同定義的。例如，同樣一個銷售經理，有的管轄范圍僅是上海市的一個區，有的是整個地區。兩個崗位在決策責任、工作失誤的后果、所督導的人數等各方面是不匹配的，薪酬也缺乏可比性。崗位匹配的目的就是這些不同的崗位，通過同一種職位分析法，使其具有可比性。

　　為了保持薪酬的對外競爭力，波特曼麗嘉酒店的做法是，一旦某位員工能力和績效達到新的高度，公司就給予升職、加薪，而不是等到年終的大規模績效評估。韓淑媛說：“如果等到員工忍無可忍再向你提出，就已經太晚了。”

　　薪酬之外的更多選擇

　　日本商界有句格言：“你不能賄賂你的孩子完成家庭作業，也不能賄賂你太太去做晚飯。自然，你不能賄賂你的員工為公司工作。”要使經理人為公司一心一意地工作，僅有高薪是不夠的。根據世界經理人網站（www.cec.globalsources.com）的網上調查，71%以上的經理人希望雇主除了薪酬外，還能提供培訓和個人提升的機會。還有其他人選擇了良好的工作氛圍和成就感等。

　　的確，不考慮福利、津貼、非現金獎勵和內在回報，薪酬戰略是不完整的。一項有競爭力的綜合福利組合應包括醫療保險、人壽保險、假期和休假制度，公司某種形式的退休制度和救助計劃。津貼和非現金獎勵可用來辯明重要的個人或團隊對一個項目的貢獻，或展示對公司價值和文化的強烈承諾。各種獎勵通常還包括特別餐會、活動門票、旅游、額外休假和輔助教育。

　　波特曼麗嘉酒店是這方面的佼佼者，他們為酒店每位經理人都制定了度身定做的個人職業規劃。韓淑媛說：“我不能承諾你一定能得到提升，但我可以承諾給你提供升職所需的各種技能培訓。”

　　付出終有回報，上海波特曼麗嘉酒店不僅是最佳雇主，在業績方面也堪稱最佳企業。在2001年，該酒店被《亞洲金融》雜志評為“全球最受歡迎的酒店”，還榮獲其他媒體的眾多褒揚，如“亞洲領先的公司之一”“亞洲最佳商務酒店”等。該酒店平均每間客房收入比北美同行高25%以上，年增長率高于20%.

　　與現代化公司中的大多數事情一樣，薪酬已變得更具戰略性，更不必說全球化了。試問一下數千回歸中國的經理人就可豁然開朗。他們不僅帶來了對高效率經理人進行獎勵的企業文化，當然，他們自己也得到了良好的獎勵。