關鍵詞：銀行；同質化；再造；合作競爭

　　一、中國銀行業的同質化問題及差異化經營戰略的實施

　　自改革開放以來，我國金融體制與銀行技術已有了長足的發展，入世后兩年多來，金融體系更進一步完善。國內銀行與發達國家的銀行相比還有很大差距。除了國有商業銀行的產權制度、治理結構、激勵與約束機制等根本性制度還需要進一步深化改革外，銀行服務功能的同質化、同質性問題甚為突出。銀行的經營理念、發展策略、市場定位、經營方式和產品等基本類同。這使我國銀行不適應市場經濟發展的需求，嚴重制約了其競爭力發揮，不利于形成與發揮其競爭優勢。

　　加入世貿組織，外資銀行的進入和業務領域的開放，使國有銀行靠政府保護的絕對壟斷地位逐步失去。隨著銀行業競爭加劇，銀行客戶不再是金融產品被動的接受者，而是銀行服務的挑選者，不僅可以根據利益需求，對各家銀行和金融機構進行比較和選擇，而且具有很大的議價權，迫使銀行降低服務價格，縮小銀行存貸款之間的利率差價。銀行必須通過集約經營方式大力削減成本，以低成本支持低價格，獲得更多的市場份額。因為國外銀行最大的優勢就是資金實力和價格競爭能力，與國外銀行進行價格競爭是以我國銀行的絕對劣勢與外國銀行的絕對優勢相抗衡，這不是我國銀行所應當采取的正確競爭策略。實行差異化競爭戰略是避免過度競爭的重要對策之一。

　　在完全市場競爭假設的前提下，銀行業是一個最具替代性的競爭行業。不但金融業內各類機構之間可以相互進入和替代，而且非金融機構也可以比較容易進入銀行領域。因為，銀行業不像實體經濟受到生產技術和固定資產投資的限制，它所需要的是社會信用與管理風險的技術知識。從全球金融市場來看，競爭日益嚴峻，商業銀行在傳統業務上遭到了非銀行金融機構、貨幣市場和國內外同行的替代挑戰。所以，入世后我國銀行業和金融業的競爭必然更加激烈[1].商業銀行不得不擴大業務范圍，推出以收取手續費為主的各類型中間業務。同時，伴隨著金融自由化的發展，金融風險不斷增強，為規避和降低風險，尋找新的增長點，商業銀行業務經營的發展戰略開始由過去的風險較高的資產業務優先增長轉移到風險低的非資產業務優先增長。對國內商業銀行來說，一方面，由于利率官定，國內同業之間利率差的無差異性，使得國內銀行在傳統業務的競爭很難有所突破，同時，隨著利率的市場化的不斷推進，傳統的銀行存貸款業務的利差收入將逐漸縮小，并且，客戶融資渠道的多元化，也對銀行貸款的需求有所下降。另一方面，隨入世承諾的逐步兌現，中外資銀行將在同一平臺競爭，中資商業銀行首先被沖擊的就是風險小，成本低，利潤高的國際結算以及與電子商務關系密切的信用卡等中間業務。外資銀行在高新技術應用，管理經驗及人員素質上比中資銀行更具優勢，因此在中間業務領域外資銀行有著強大的優勢。這就為銀行差異化戰略的實施界定了方向：中間業務。

　　銀行差異化服務最重要的是根據每個客戶的具體需要細分市場，確定目標客戶群，提供一攬子解決方案的經營理念和服務方式，突破原來以銀行為中心的業務傳統，建立一種全新經營模式和競爭策略。國外銀行實行差異化服務主要是通過服務層次的差異化建立重點客戶分級管理制度，對客戶在經營資源投入及管理方式上采取不同的差別服務。對客戶實行差別服務，標志著銀行員工的服務價值觀已經由圍繞存款轉移到“以客戶為中心，以市場為導向”，讓客戶滿意已成為銀行服務的核心，把讓客戶滿意的思想貫穿于整個企業，把讓客戶滿意的思想融于企業文化之中。這對銀行業的發展具有很大的挑戰性，更能比較和識別各自的競爭優勢和弱項。

　　二、中國銀行業的差異化戰略與銀行再造

　　解決我國銀行服務功能同質化問題，實施銀行服務差異化競爭戰略，必須與銀行體制的深化改革和加強科學管理結合起來，標本兼治，才能收到應有效果。入世后，我國銀行業面臨著來自更多跨國銀行的競爭壓力[1].國內各家銀行之間的競爭也會更加激烈。在加快我國銀行現代企業制度建設的同時，運用銀行再造策略和先進的金融信息技術，按照市場化、信息化、核心化和穩健化的要求，對我國銀行服務功能進行調整、完善和升級，克服銀行功能同質化傾向，建立和發揮我國銀行的比較競爭優勢。

　　銀行再造（Reengineering the bank）是再造理論應用于銀行業所衍生出的理論，它起源于1980年代初的美國，是國際銀行業在網絡金融時代、信息化浪潮中尋求銀行管理新模式的具有革命性的實踐[2].早期，它是商業銀行充分借助現代信息技術，以客戶為目標，以滿足客戶需求為中心，以業務流程改革為核心，從根本上對銀行的經營理念、業務流程和管理模式重新設計，以使成本、質量、客戶滿意度和服務反應模式上大幅度改善并有所突破，還從根本上重新思考銀行文化，揚棄過去那種按職能分工，然后組合經營的管理辦法，使銀行集中核心能力，獲得可持續競爭的優勢。第二代的銀行再造在重視信息技術運用的基礎上，更強調銀行是一個以資源為基礎的虛擬式組織（virtual organization），而將整個銀行的運作實體視為是由許多企業共同緊密連結的企業流程運作過程，亦即由組織內的（intraorganizational）再造提升為組織間（interorganizational）的再造[3].

　　銀行再造強調對銀行的流程、結構等在新環境中進行大反思和大調整，而獲得更為長遠的競爭優勢，其實質是一種銀行經營戰略的再適應[3].它是銀行追求利潤最大化的一場全面徹底的改革，其重點是以滿足客戶需求為中心，簡化業務流程，提高效率，降低金融風險，從而獲得持續的競爭優勢[4].

　　聶葉（2004）在對蘇格蘭皇家銀行為期5年的再造案例進行實證分析的基礎上，集中針對我國銀行業的現狀，從市場結構、組織結構、市場定位和再造模式選擇等外部行業市場環境方面和業務結構創新、營銷創新、績效管理等內部運作管理方面進行了分析說明[5].銀行再造的靈魂是管理創新和價值管理，而理念的再造是其核心前提，要牢固樹立以顧客滿意和忠誠的經營理念；流程再造是銀行再造的核心內容，但它還需要銀行管理再造來予以支持和保障；組織結構創新、虛擬化經營、作業成本管理、客戶關系管理等共同構成了銀行再造的系統工程，價值觀的變化是這一系統工程構建的重要前提。

　　商業銀行再造的核心是利用信息化手段，對商業銀行進行功能再造，從根本上提高銀行的競爭力。目前，通過再造使銀行獲取潛在的巨大利益，并形成核心競爭力，已經成為國際銀行界普遍的戰略思維。銀行再造是一種市場選擇行為，是銀行為實現利潤最大化而進行的銀行改革。這一改革有許多經驗，包括銀行經營理念更新、銀行體制結構更新、業務流程設計更新等，值得在我國銀行業改革中加以借鑒。

　　三、銀行再造與中國銀行業的合作競爭優勢

　　（一）銀行間結成合作競爭型準市場共生組織與合作競爭對古典競爭的替代

　　第二代的銀行再造強調銀行是一個以資源為基礎的虛擬式組織（virtual organization），而將整個銀行的運作實體視為是由許多企業共同緊密連結的企業流程運作過程，亦即由組織內的（intraorganizational）再造提升為組織間（interorganizational）的再造。因此，銀行再造需要突破內部資源選擇，運用有限核心資源發揮自身最強優勢，以銀行間合作競爭型準市場共生組織[6]來解決對某些稀缺資源質與量的需求。不僅如此，設計目標與非核心資源的差距，可以作為解決問題的手段，即通過準市場組織實現虛擬經營（virtual operating），由許多不同的銀行各自專門負責整個銀行業務流程中具有比較競爭優勢的業務領域，并通過彼此之間的合作，完成全部的經營結果。這種銀行再造將走出“古典競爭優于壟斷”的傳統理論范式和政策取向，銀行間的合作競爭將取代古典競爭，并以此獲得合作競爭優勢。

　　古典競爭為保證成本最小、價格最低、產量最大、消費者福利水平最高，不允許企業間存在任何股權與非股權的合作，認為企業間的合作是串謀、壟斷、資源配置扭曲和消費者福利受損的根源。但是，在信息不完備、有限理性和機會主義客觀存在的約束條件下，發現與運用價格機制是非常昂貴的，而通過結成合作競爭型準市場組織合以作競爭來替代古典競爭，就可以降低交易成本，減少不確定性，更好地享受專業化分工的益處和合作的收益。

　　銀行間結成合作競爭型準市場共生組織，從本質上看，是為了進入一個新的市場，獲得一種專門的技術，或者擊敗市場上的對手。這種銀行間的準市場組織從動態上，是基于知識、技能和專業訣竅等的戰略性聯盟，它主要強調的是如何運用技術快速變化所帶來的好處，對市場上不斷加深的競爭做出反應。銀行再造對準市場組織的運用不單是出于節約成木的一時權宜之計，而旨在集中整個銀行業的有限資源，培育核心能力；同時，力求通過與合作銀行之間資源的共享，為改進銀行價值鏈的每個環節提供更多的機會，并通過合作過程中的組織學習，培養合作競爭優勢利益。

　　（二）通過銀行再造組織結構，培養中國銀行業的合作競爭優勢

　　1、充分應用信息技術，建立中心—輻射式組織結構。在信息技術下，網絡銀行是銀行再造新形態的主攻方向[7].當代銀行再造的一個重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架構，它要求數據來源惟一，信息共享。任何數據，由一個部門、一位員工負責輸入，任何其他部門、其他人員不再需要重復輸入。只有這樣，才能做到減少重復勞動，提高效率，避免差錯。而建立中心—輻射式組織結構，實際上是要求信息共享下的集權與分權并存。銀行的經營范圍可能遍布全球，但通過信息技術的輔助，銀行總部除了能維持各區域的自主性之外，還可通過資源共享，取得集中化的規模經濟，避免由于信息來源不同而出現相互矛盾的決定。例如，某銀行原來每個分支機構都設有客戶電話服務中心，經過再造，只在總行集中設立該中心，原來95%的業務咨詢，100%的金融信息，80%的投訴問題和54%的交易問題都能被中心直接解決，少數不能直接解決的，再轉由分支行處理[2].這種中心—輻射式的安排，裁減了大量的人員和設備，顯著節約了成本。

　　2、將垂直型、金字塔型的組織體系改造成“矩陣式”扁平化的組織體系。目前中國絕大多數商業銀行仍實行垂直化管理體制，經營活動按部門設立，形成職能群體，完整的業務流程被人為地分割開來，不能滿足客戶的需要。為了提高工作效率，更好地為客戶服務，必須打破傳統的管理體制，建立“矩陣式”組織機構（又稱扁平化組織機構），壓縮管理環節，縮短管理半徑，減少上下級之間信息傳遞的失真，進行銀行組織結構的再造。這就要以關鍵業務流程為核心，提倡組織內靈活變通，進行合理的分權與授權，使每一位員工均能享有一定程度的決策權，以顧客滿意度作為惟一的考核標準，建立靈敏迅速的信息傳遞機制等。通過這些措施，銀行將垂直型、金字塔型的組織體系改造成扁平化的組織體系，將剛性組織變為柔性組織，使分工和等級制變為合作與協調，并改變原來的職能部門各司其職、互不相干的狀況，從而使銀行形成對環境變化能做出靈敏反應的管理機制與組織結構，更好地貼近客戶，快速識別和捕捉市場需求，從而提高銀行的組織化程度和市場競爭力。

　　3、改革商業銀行總分行制的組織結構，提升其市場競爭能力。總分行制曾作為商業銀行滿足區域性金融需求、分散業務風險的有效組織結構，在今后相當長時間內還將發揮作用。但是為了適應時代發展的變化需要對其進行改革，改革的重點就是在業務流程重組的同時，明確定位，提升商業銀行能力體系。首先，總行要成為全行能力建設中心。商業銀行的能力體系涉及核心產品的標準化及對細分客戶的綜合集成能力、金融創新和制作能力、IT應用能力、統一經營管理能力和風險管理能力等，這些能力的有效整合構成了商業銀行的核心能力。總行機構再造的核心就是圍繞能力體系，設置機構，分工協調，構建全行的能力建設中心。其次，分支行要逐漸成為區域性營銷中心。營銷中心的實質就是淡化管理職能，放大總行能力體系。總行經營管理的能力和信息成本的大幅降低是分支行向營銷中心轉化的基礎和前提。因此，可考慮逐漸上收分行管轄權和經營管理權，總行直接組建大區分行管理大中城市分行；撤消縣市支行設置，形成大中城市分行的派出柜面營銷團隊和客戶營銷團隊。

　　參考文獻：

　　[1]李若谷。金融全球化對我國銀行業的挑戰與我們的對策[J].中國金融2001，（l）。

　　[2]田曉軍。銀行再造簡析[J].國際金融研究，1999（a），（4）。

　　[3]田曉軍。基于戰略聯盟的銀行再造[J].國際金融研究，1999（b），（9）。

　　[4]李健飛。國有商業銀行再造提升競爭力[J].中國投資，2002，（9）。

　　[5]聶葉。銀行再造：理論與實踐[M]. 北京：中國金融出版社。2004.

　　[6]孫天琦。合作競爭型準市場組織的發展與產業組織結構的演進[J].改革，2001，（1）。

　　[7]蔡臻欣。信息技術下的銀行再造[J].現代商業銀行，2002，（2）。