摘　要：從財務管理的角度，評價一個企業可持續發展的真正的價值是什么？基于資產負債表和利潤表的事后會計核算已經不能反映企業的真實價值，更值得關注的是企業的資金管理能力。資金需要管理，高校后勤實體實行集中式資金管理方式，即“對外交易集中化，內部交易社會化”，重點突出“預算控制+流程控制+實時控制”的模式，有利于發揮單位整體的資金優勢，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，防范財務、特別是資金風險。

　　關鍵詞：資金管理；集中式；措施

　　一、后勤實體實施集中式資金管理的必要性

　　現金和銀行存款等貨幣資金是單位資產的重要組成部分，是進行生產管理、服務經營的基本條件，且貨幣資金具有較強的流動性，加強資金管理至關重要，而忽視資金管理直接導致企業倒閉的例子很多，如巨人、愛多等大型集團，雖然這些公司在技術、產品和服務市場上依然有競爭力，卻轟然倒下，因為它們都是在資金鏈上出了問題，這些大型的企業集團在追求規模的持續擴張和利潤的增長的同時，忽視了其背后的不斷擴大的資金缺口和債務規模，一旦遭到波折影響到資金流的平穩運行，必然遭到沉重的打擊。

　　因此，從財務管理的角度，評價一個企業可持續發展的真正的價值是什么？基于資產負債表和利潤表的事后會計核算已經不能反映企業的真實價值，更值得關注的是企業的資金管理能力。從管理的角度，提高資金效益、改善資金結構、加強資金風險的監管，給企業提供足以支撐其長遠發展的所需的充足、均衡的資金流將是關鍵。因此建立科學的資金管理體系，發揮單位整體的資金優勢，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，防范財務、特別是資金風險，已經成為大多數企業特別是企業集團的共識，紛紛采取結算中心等集中式的資金管理模式，并提供查支付、資金調控、理財服務等功能。

　　高校后勤實體作為一個相對獨立的會計主體，進行集中式資金管理具有現實意義。集中式資金管理的職能和作用如下：

　　進行合理、規范、快捷的資金集中管理，能獲得資金使用效益和效率最大化；能夠進行資金運營風險、市場風險和信用風險的防范和規避；利于構建資金管理平臺，支持企業內外部電子商務的協同；構建信息管理平臺，支持面向未來的金融一體化的經營模式；利于有效利用金融工具，開發和利用服務（客戶）關系為后勤實體的發展提供增值服務。

　　二、集中式資金管理的管理內容

　　（一）經營方面：對資金進行管理和控制。資金管理的規模效應是企業資金管理永恒的主題，收益最大是資金管理的核心，應科學合理的進行資金集中；但后勤實體的特點之一是后勤服務業務領域比較廣，在進行集中式管理之前，大多數學校的后勤部門資金管理比較分散，學校后勤所屬部門多頭開戶和資金體外循環普遍，致使產生大量的資金沉淀，造成資金的流動性較差，同時后勤實體的管理者所掌握的信息失靈，影響了對下屬部門的管理和控制力度，致使資金使用成本和運營成本逐年增高。

　　（二）融資方面：及時判斷和預測未來的資金余缺，組織資金籌集；綜合運用各種金融工具，降低資金成本，控制財務風險。

　　（三）投資方面：及時分析投資方向，控制風險因素的發生。

　　（四）管理方面：提升管理方法，轉變管理觀念，現代管理理論認為，資金需要管理，更需要服務，并隨著管理理念的轉變，對管理方法的科學性要求也隨之提高，尤其是在業務管理向數字化發展，數字化管理向知識化發展方面進行提高，從而帶動全面競爭力的提高。

　　三、結合實證案例，具體探討實體實施集中式資金管理的措施和實效

　　（一）實例

　　山東省某高等學校，自2001年3月份開始進行后勤社會化的改革，將原計劃經濟體制下實行行政管理的總務處，改制為實行“小機關，多實體”的管理、運營模式，其中“機關”為后勤管理處，多實體指按服務職能而成立的飲食服務中心、校園管理服務中心、學生公寓管理服務中心、水電暖服務中心、運輸服務中心、幼教服務中心、通訊部、服裝廠和印刷廠計9個部門，按職能將上述部門劃分為三類：即飲食和幼教中心為公益型，校園、公寓和動力中心為管理服務型，其他為經營型實體；改革方案賦予各部門較大的自主權，各中心、實體實行獨立核算，自負盈虧；同時按照財政、教育等行政部門的有關文件要求，學校在進行財務體制改革時，成立了校資金結算中心（隸屬學校財務處），除飲食和幼兒園仍保留獨立的財務機構和銀行帳號、并自行組織進行會計核算工作外，其余后勤各中心、實體均按學校的要求，在學校的資金結算中心開設了內部結算帳戶，其財務核算工作都由財務處后勤財務代理中心承擔，模擬企業會計制度核算，這一模式一直運行了三年。2004年初，學校進一步深化后改革，成立了后勤產業服務集團，集團與學校形成了“甲乙方”關系，集團直接管理上述各服務中心、實體，并在集團內組建了財務部，在財務管理方面實行“統一管理、集中核算，分級負責、民主理財”的原則，集團成立的財務部接管了財務處后勤財務代理中心的工作，實現對所有各中心、實體的資金實行了集中管理，按照“權力在系統中實現、資源在系統中運用、交易在系統中受控”的模式，對各中心的財務進行整合，實行集中管理、分帳套核算的模式，，在校資金結算中心只新開設了集團的一個結算帳戶，同時全部注銷了原各中心、實體在校資金結算中心開設的結算帳戶。

　　在實行集中管理之前，各中心對資金的管理和使用是分散的，由于學校按年度后勤預算對后勤實體進行服務收費的結算工作，而年度預算一般在每年的四、五月份才能按程序正式下達，加之后勤改革初期，后勤各中心、實體與學校沒有建立起規范的結算關系，致使校園、公寓、水電暖等管理服務型的中心，年初維持資金緊張，連工資都不能正常發放，使后勤職工的情緒有些低落，一定程度上也影響了后勤保障工作的質量和效率，到預算下達后，資金結算、劃轉到位后，則有較多的沉淀，其他中心大致如此，即凡是收入來源以學校為標的的，資金周期性變化較大；而飲食等中心的資金因學生飯卡預存款等可形成資金來源，相對來說資金周轉有保障。在經營型實體中通訊部與中國網通簽定協議，負責校園內的電話代理業務，結算及時，有較多資金積累。

　　在實行集中管理之前，上述各中心有較大的自主權，成為“諸侯”，且由于分散管理，帳戶各自獨立，形成“信息孤島”，后勤管理處對各中心調控無力，資金不能調劑使用，有的中心在學校年度預算下達前，為發放工資等維持運轉，只能從學校資金結算中心辦理臨時貸款，按貸款協議規定，負擔貸款利息，又增加了管理成本。

　　集團成立后，集團財務部對各中心、實體在學校開設的結算帳戶進行清理，將剩余資金進行歸口劃轉到集團新設立的校內結算帳戶內，進行統一管理和使用；在管理方式上，實行“內部銀行”制，按各中心、實體的資金余額分別記錄在集團為各中心、實體建立的核算戶內，實行“對外交易集中化，內部交易社會化”，財務部根據會計核算的需要，在各中心、實體的帳套中分別設置“現金”“銀行存款—財務處資金結算戶”和銀行存款—后勤集團結算戶，在收到集團外部單位的資金或需對外支付資金時，由集團財務部統一到學校結算中心辦理支付手續，財務處只在后勤集團結算戶內記載，而后勤集團財務部則分別增減各中心、實體的“銀行存款一財務處結算戶”；集團所屬的部門之間因交易或勞務需進行結算時，不通過往來核算，直接實行內部資金的劃轉，即分別增減“銀行存款—后勤集團結算戶”。年末，再根據各單位的“銀行存款”總帳科目余額的數據，將“銀行存款—后勤集團結算戶”的余額調整為零，即全部調整為“銀行存款—財務處結算戶”，便于與財務處對帳和年結。

　　（二）對集中式資金管理措施的總結

　　初步成效實行集中式資金管理后，改變了原資金管理分散，單位多頭、重復開戶的局面，在資金規模不變的情況下，允許帳戶內臨時透支，緩解了資金周轉的困難，提高了工作效率和宏觀的調控能力，利于領導決策，發揮集中資金辦大事的優勢，保證了后勤工作的需要，降低了財務成本（利息支出）。

　　實施集中式管理一年多來，收效較大，不僅實現了對集團資金的全面管理，提高使用效率，降低資合成本，提供優質的服務，而且還能起到控制資金風險的目的，集團領導、各部門和學校財務都比較滿意，一方面保證了集團人工費的正常發放，為后勤保障工作提供了穩定的資金保障，保證后勤工作的正常進行。同時，實行集中式的資金管理，做到資金的所有權、使用權、會計核算權和資金使用審批權不變，也調動了各單位理財的積極性。

　　實現資金的集中化管理后，在日常工作中能夠實時反映集團組織整體資金狀況，方便全面理財、決策；利于加強對下屬部門的監管，提高資金使用效率；對外支付運作完全以各下屬部門的名義進行，保持業務、帳務完整性和獨立性；一站式完成后勤部門相互提供服務的資金結算，減少往來款項科目的運用，反映真實的資金狀況。

　　（三）改進措施和努力方向

　　要打破傳統的分散式管理模式，在整個集團內實現資金集中管理。需要建立有效的組織來實現，具體說就是建立相關的組織，制定完善的制度，建立統一的系統平臺，達到調劑余缺，提高結算效率，發揮規模優勢，幫助提高運作效率，實現效益的最大化。重點突出“預算控制+流程控制+實時控制”的模式，即統一制定內部結算標準和規則，規范資金業務的標準和流程；通過資金預算、備用金（信用額度）管理加強對下級單位的規模控制；通過具體業務系統實現對下級單位各種資金業務的控制。