格林斯潘譴責美國的不少大公司老總級人物患上了“傳染的貪婪癥”，這個名字很快就成為了流行語。如今說起來，公眾痛心疾首的不是一兩個壞事做盡的公司首腦，反而是那幾十甚至幾百幾千的同流合污者。為什么有這么多人縱容、默許乃至支持這些挖公司墻角自毀前程的行為？貪婪是否真的像流行病一樣會傳染？退一步想想，如果在一家商業公司里面，身邊圍了一群只知道無意識地去貪得無厭的人，你自己還是否站得住腳，懂得對或錯的辨別？還真的不好說。惟一能夠遏制這種惡性貪婪的，讓社會清醒一些的，也許真的只能是今年開始的這一場大的經濟衰退。不見棺材不掉淚，古今道理一般同。

　　CFO七宗罪

　　越來越多的人們開始質疑公司的CFO（首席財務官），滿天飛的假賬把CFO這些一直躲在幕后操作的關鍵人物推到了前臺，接受從未有過的閃光燈的“歡迎”。從前報紙頭條CEO的字眼被CFO所取代，但不同的是，CFO們甫一出名，便成了騙子的代名詞。在安然CFO法斯托被控七項罪名成立的時候，人們開始懷疑大公司里的CFO除了會做假賬之外，還會做什么。

　　下面是給CFO歸納出來的七大問題，也可以引用基督教七宗罪之說為其定義。這些問題出現在大公司，尤其是對絲毫動靜都能引發股市地震的跨國巨頭的CFO身上，稱其為“罪”，一點不為過。

　　1.欺騙

　　CFO（Chief Financial Officer），也就是財務總監或首席財務官，這個光彩僅次于CEO的稱謂現在的意義變了，變成企業大騙子（Corporate Fraud Officer），或是首席大騙子（Chief Fraud Officer）。原因很簡單，一系列的假賬丑聞讓投資人失去了信心，更確切地說是對一向以誠信為天職的CFO失去了信任。

　　CFO在財報或者賬目上的真實謊言，一一贅述恐怕大英百科全書也難以容納，隨手拈來就是安然、世通這樣的造假教科書。對于造假手段來說，出其右者相信不在少數，但還有誰能把這幾頁報表抖落得如此震天響呢？

　　欺騙的主要表現形式就是做假賬，假賬的操作方法有n多種，但從形式上分，只有兩大類。第一種是假賬真算。會計們用以記賬的依據本身就是虛假的，就算會計再認真工作，最終產生的會計報表數據也依然是虛假的。在國內，這類假賬的應用者是“聞名遐邇”的黎明股份和銀廣廈。

　　另一種是真賬假算。會計們用以記賬的依據是真實的，但后期采用了一些“技術手段”，使得財務報表看起來“似是而非”。有的企業為了逃避監管部門對部分不合理、不合法開支的檢查，同時為經理人公款消費、從投資人口袋里偷錢創造條件，人為地設置“兩本賬”，一本是對外公開的財務報表賬，一本是供企業內部人使用的小金庫賬。有些企業甚至根據不同目的肆意造假，人為編造出三本賬、四本賬、五本賬……以應付政府監管的不同方面。

　　目前的市場情況就是這樣，那些講真話和實話的企業反而會受到市值跌落的懲罰，而人為修改財報的企業卻能夠受到投資者的追捧。這種局面勢必會鼓舞CFO沖破重重“封鎖”，繼續在報表上“筆削春秋”，哪怕在多名CEO和CFO被起訴面臨牢獄之災的緊張時期也是如此。為了贏得公司股東的信任，每隔一段時間企業就必須發布一些利好消息。如果企業的真實經營情況并不像預計得那樣樂觀，那么CFO的工作重點便轉向修改相關財務信息暫時欺騙股東和投資者方面。而如此形成的惡性循環是很難在短時間之內得以扭轉的。

　　2.結黨營私

　　沒有CEO，CFO不敢對財報動手動腳，同樣，沒有CFO的通力合作，CEO也無法把財報做的跟自己想象的一樣完美。分析人士指出，與公司CEO打得火熱可以使得CFO的日子更好過一些，尤其是在面對一位鐵腕CEO時，CFO只有俯首聽命，否則的話只有卷鋪蓋走人。因此，盡管許多人士為CFO開脫，但結黨營私的罪名是跑不掉的。既然擔任CFO就應該敢于成為公司內部最正直的人，如果連CFO都遭到了腐蝕，那么整個企業也就快要病入膏肓了。

　　讓CFO成為最正直的人這個要求現在看來多么苛刻，最近一段時間以來驚曝出的會計丑聞令美國股市一片嘩然，人們不禁要問：這些企業的CFO都在干什么？難道他們都沒有判斷力嗎？還是他們與其他企業老總們串謀一起欺騙投資者？促使CFO與CEO狼狽為奸的因素很多，有被迫造假的因素，也有個人感情因素。比如盲目崇拜深具領導魅力的CEO，將其指示尊為圣言。世通的前任CFO斯科特-沙利文就將公司的CEO伯納德-埃伯斯視作圣人，無論后者提出多么過份的要求都一一答應下來。另外安然公司的員工也作證說，公司當時的CFO安德魯-法斯特羅簡直就是當時的CEO杰弗雷-斯金林的左膀右臂，兩人好得甚至可以“穿一條褲子”，因此在公司里沒人敢懷疑法斯特羅的財報有水分。

　　曾經擔任過CFO的菲利浦-瓦爾雷的話非常發人深思。瓦爾雷是一位受到良好教育的財務負責人，他在擔任CFO期間的薪金也非常令人羨慕，但是他毅然決然地辭去了CFO的職位，他表示原因非常簡單，就是他不愿再按照公司CEO的要求去故意修改財務報表。瓦爾雷甚至表示，就因為他不愿與公司CEO同流合污而是希望能夠遵守嚴格的財務制度使得自己在公司里成了“孤家寡人和麻煩的制造者”。瓦爾雷說，上述稱呼仿佛成了他身上去不掉的一個標簽，無論他今后再受聘于哪家公司，后者都會對他心存忌諱。

　　3.懦弱

　　據CFO雜志最近進行的針對財務負責人進行的獨家調查，大約17%的受調查者表示在過去五年間，他們的老板都曾要求他們至少對公司的財務報表進行過一次修改。這其中有些財務人員就屈服了老板的要求，但大多數人都對這種非份的要求予以了回絕。

　　但是，心理學家指出，CFO們也有自身的缺點，那就是他們在發現自己的判斷是錯誤時往往會進行自我安慰，認為這么做完全是因為他們聽從了老板的旨意，更可悲的是，一些CFO把取悅老板視作天經地義的事情，無論后果如何都會一絲不茍地去完成，哪怕老板讓他們修改財務報表。

　　曾經在多家互聯網新興企業擔任過CFO的史密斯對這一職位面臨的多重壓力深有感觸，但他堅持認為，CFO們在聽命于CEO的要求從事欺騙活動之前應該捫心自問，這是否是他們的本意，他們是否愿意為了CEO或是公司的短期利益而昧著良心修改公司的財務信息。

　　4.尸位素餐

　　從全球范圍來看，會計職業是一門古老的職業，過去50年，會計專業體系幾乎沒有什么特別大的變化，但我們的經濟生活由于受科學技術進步的影響卻已發生了翻天覆地的變化。過去在企業值錢的財產在當今變得越來越不重要，如機器設備等有形資產，而以前被人們所忽視的專有技術、專利權、商標、商譽以及企業人才等，在當今對企業來說已變成是生死攸關。但經濟生活中的這種微妙變化卻并沒有引起會計體系的相應變化，有些企業的CFO至今仍不知道如何準確、客觀地來計量這些無形的資產。但企業經營失敗卻又通常與這些資產相關聯。這就致使很多CFO不能從財務專業的角度來提前預告企業經營之風險。加之在新技術推動下的金融領域中的諸多創新工具，更進一步增加了CFO衡量公司財務風險和經營風險的難度，從而使CFO行業置身于一種高風險的行業。最近在美國出現的幾宗大的假賬案，無一不與這些因素相關聯。同時，CFO也是企業的領導者之一，他還承擔著企業未來設計的責任。

　　據美國《CFO》雜志透露，在1999年，大約39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了當前的CFO——重要的原因之一就是CFO必須是制訂公司戰略的參與者之一，如果他和CEO的意見不合，只能收拾鋪蓋走人。

　　5.目光短淺

　　微軟每個財年對預算計劃都要進行詳細周密的梳理，其他跨國企業也是如此。財務計劃對于企業運作和市場拓展的極端重要性由此可見一斑。與此形成鮮明對照的，是國內很多企業的CFO對預算和計劃懶洋洋的態度，借口是行業發展太快，計劃老是趕不上變化，因此企業預算可有可無。有人分析各種原因：“這是因為他們在做計劃時，中間差了好多步沒有做，只抓住了一些孤立的片段，這樣當然看不清全局。而且很多CFO做預算的時候，并沒有把企業的宗旨考慮進去，往往是為做預算而做預算，這樣當然不會有什么意義。”

　　作為CFO必須明確企業的經營宗旨，因為有了三五年目標之后，就會知道你需要推出什么樣的產品和服務，然后才能據此制定財務實施計劃。這并不是CEO一個人的事。比如，這個市場規模是否夠大？增長速度如何？將會帶來贏利還是虧損？現有的資金夠不夠？融資是用公募還是私募方式？什么時候需要去借錢？還需要哪些合作伙伴？尋找合作伙伴是需要他的資本還是別的資源？而現在很多人做計劃，拍拍腦袋就決定今年要做什么，明年要做什么，計劃的隨意性很強。這樣做出來的計劃其實并不是企業自己的東西。

　　制定預算的時候，跟預期發生很大偏離的時候怎么辦？業內人士建議每個月企業要有一次總的評估，重要的指標CFO每天都應該看。這時CFO的作用就顯現出來，及時發現偏差，及時通知責任人。偏差肯定會有的，關鍵在于CFO的雷達系統能不能及時發現，只要發現了就有解決的方法。

　　6.不學無術

　　有一家名叫斯彭斯·斯圖爾特公司的獵頭公司，主管CFO業務的彼得。麥克萊恩在調查了《財富》500強公司的CFO的會計資格證之后發現，僅有20%的CFO是持證公共會計師；35%有MBA學位；5%既有會計資格證書，也有MBA學位。前面提到的安然CFO法斯托有西北大學凱洛格管理學院的商業管理碩士學位；世通CFO沙利文有紐約州立大學的商業管理碩士學位；環球電訊CFO丹恩。科爾斯有科內爾大學的金融和公共政策博士學位。

　　其實，會計學培訓促進學員重視數據，MBA教育則只是激發學員的創造力。分析家史蒂文。霍爾說：“CFO的素質對提高資金的效益很重要。但在目前，這一問題更加突出”。林恩。特納是SEC的前首席會計師，他對許多公司的財務人員不懂基本的會計學原理感到吃驚。他舉了一個比較典型的例子：他接到得克薩斯州一個公司打來的電話，說他們與SEC的審計人員發生了爭執。后來，這家公司的律師告訴特納，該公司的CFO沒有學過會計學，是一個營銷人員。

　　忽視基本會計原則可能會影響CFO能否妥善處理近年來面臨的一大挑戰：“管理獲利”的壓力。投資人對那些未能達到財務預測目標的企業是很殘酷的。而且股價下跌對擁有許多股票期權的企業主管也是極為不悅的事。對CFO本身也是不悅的事，因為他們的酬勞—大部分來自股票期權。

　　企業管理研究團體“企業圖書館”的米諾表示，如果CFO被要求舉行會計師資格，就像律師必須接受法律訓練一樣，他們就比較可能誠實呈報財務數字。

　　7.挾權自重

　　一家國內企業的CFO，是個權力的狂熱追求者，黨同伐異是他最喜歡的游戲，由于所在公司結構龐大，分設機構多，仗著與總裁的親密伙伴關系，經常行使人事主管的權力，對公司進行大清洗，最無法讓人相信的是，竟然把總經理給炒掉了。這絕對是真實的事情，相信國內其他權力制衡體系不完備的公司也存在這樣的問題，這并不是國內企業CFO權力過大所引起的。其實在美國，CFO的權限，要比中國公司的總會計師大得多。實際上，CFO手下的controller，有些類似中國公司的總會計師。

　　但是美國公司的CFO職權相當明確，決不會出現越俎代庖的事情。盡管美國的會計丑聞一個接一個，但至今還未出現類似上面那樣的事情。

　　八詭計CFO

　　控制資產減值準備的提取和沖回，目前要求提取減值準備的資產有應收款項（壞賬準備）、存貨（存貨跌價損失準備）、長短期投資（長短期投資減值準備），另外固定資產也可望要求提取減值準備。以上各項準備的提取在實施當年因允許追溯調整，從而給上市公司機會將各類損失在以前各年度體現，因而只影響到當期股東權益的年初未分配利潤，而對當期利潤沒有太大影響。

　　通過這幾招瞞天過海伎倆，公司CFO就大大提高資產的自我把控能力，為做假奠定了基礎。

　　銷售篇

　　第四計無中生有

　　原文：“無”不可以敗敵；若變成“有”，則可敗敵矣。

　　往昔“無中生有”大多是指“無風起浪，惹是生非”，純粹是一種唯恐天下不亂的心理。但從造假的角度看，巧用“無中生有”，則是“創造力的發揮”，在虛報利潤等常見的造假行為中皆妙用無窮。

　　無中生有的虛報利潤是最常見的造假行為，它們一般都是通過托管資產或其他關聯交易，冒名頂替，坐享關聯企業創造的利潤；或通過合并子公司或者孫公司的財務報表來實現利潤虛構。其中有的雖有被托管資產所有權方面或關聯方面的委托和其他合同，屬于假戲真做，表面上無懈可擊，但也有許多則純系懈賬，根本提不出可供審核的依據。它有以下幾種情況：

　　一是銷售給控股股東和非控股子公司。上市公司將產品銷售給控股股東和非控股子公司，因無須合并報表，因而不必以對外的銷售作為最終的銷售實現。對于上市公司而言，銷售收入會因此增加，同時應收賬款和利潤亦增加；而對于控股股東和非控股子公司來說，則是應付賬款和存貨的增加。總體而言，并未對外實現銷售，但上市公司自身已合法地實現了銷售。這種制造利潤的手段很難持續，而且應收賬款的潛在壞賬損失風險較大。

　　二是在不同控股程度子公司間的安排銷售。在同時擁有幾家不同控股程度的子公司且均經營同一業務的情況下，上市公司可在不同控股程度的子公司之間分配訂單以達到調節利潤的目的。如果上市公司想增加利潤，可將訂單全部或大部分交由本部工廠或控股程度高的子公司生產，降低少數股東損益；反之，則是將訂單大部分交由控股程度低的子公司生產，提高少數股東收益，如少數股東為上市公司的控股股東，則控股股東所獲收益因此增加。

　　三是溢價采購控股子公司產品及勞務形成固定資產。上市公司如采購控股子公司的產品用于再銷售，則其溢價需合并抵消，因而對合并報表的盈利無貢獻。但如果上市公司溢價采購控股子公司產品及勞務形成固定資產，則一方面，該類交易無須披露，另一方面上市公司采購后形成固定資產，則子公司的銷售可確認實現。由此，子公司的收益可確認為當期合并報表利潤，而上市公司的固定資產雖定價過高，但因其折舊分多年提取，因而當期利潤增加因素遠高于因折舊增加而導致的利潤減少因素。

　　四是變更銷售收入確認方式。有一類上市公司，它們并非銷售單一產品，而是銷售整個系統，需要實施、安裝與服務，銷售過程持續時間長，因而收入并非一次實現。特別是對于跨年度實現的銷售，需要在年度間分配利潤。一般企業根據銷售的不同階段劃分收入實現比率，而該類比率的變化，無疑會影響到當期盈利。如果當年接獲的訂單很多，而公司如提高開始階段收入實現比率，則當期利潤增加。

　　成本篇

　　第五計借刀殺人

　　原文：敵已明，友未定，引友殺敵，不自出力，以《損》推演。

　　“借刀殺人”這一計，不可望文生義或以詞害意。它并不一定要用刀，也不見得就要取人性命，而是指假借外力或他人之手而達到自己的目的。“借”的內容是多方面的，可以借資金、借人才、借技術、借地盤、借形勢等等。

　　另外還必須說明的是原文中的“以《損》推演”一句，《損》出自《易經-損》卦：“損：有孚，元吉，無咎，可貞，利有攸往。”意指“損”與“益”的辯證轉化關系，借用盟友的力量去打擊敵人，勢必要使盟友受到損失，但盟友的損失正可以換得自己的利益。

　　借刀殺人，關鍵在怎樣“借”得巧妙，收到事半功倍的效果。周瑜為殺叛將蔡瑁、張允，利用蔣干，借曹操之手殺之，便是一個很生動的例子。在CFO手中，施此計者，所借之“刀”一般為上屆領導，因為領導班子換屆給他們有了可乘之機。

　　他們的秘密武器就是利用預提損失準備金的機會，透支虧損。這樣不僅可以減輕下年度的費用負擔，而且預提過頭的報損項目還有可能轉為盈利。這種情況主要是把責任推給了上一屆領導，一般在公司股權變動或領導班子換屆時會用到此計，近來因新的會計準則有所限制，此招已不是太靈了。

　　第六計聲東擊西

　　原文：敵志亂萃，不虞。坤下兌上之象，利其不自主而取之。

　　“將欲西而示之以東”，使競爭的敵人受到錯誤的誘導而疏于防范，在其松懈警惕，分散注意力之際趁虛而入，達到自己的目的。CFO則通過費用的變化來達到控制成本目的，充分利用了聲東擊西的精髓。它主要有以下幾個手段：

　　一是變更費用項目。雖然企業財務會計制度對成本以及各項費用有較為明確的劃分，但有些項目的歸類仍有一定的彈性。比如銷售折扣，有的上市公司將其單列為一項目，而有的上市公司將其歸入銷售費用，作為給分銷或零售商的銷售傭金。該種歸類的變化會導致費用比率的非經常性的波動。此外在銷售費用和管理費用之間，也有一些歸類上的差異，如對銷售辦事處的租金及折舊支出，有的上市公司將其歸入管理費用，有的將其歸入銷售費用。如果上市公司的歸類發生變化，則費用比率也會發生相應的變化。

　　二是變通廣告費用與商標使用費。對于擁有自有品牌的上市公司而言，其廣告費用的政策變化主要是：將廣告費用視為收益性支出計入當期銷售費用或是將廣告費用支出視為資本性支出分期攤銷。該類政策的變化對廣告費用支出較大的消費品類公司影響很大。對于使用控股股東品牌的上市公司而言，一種情況是控股股東支付當期廣告費用，而上市公司按該品牌產品的銷售額提取一定比率支付給控股股東作為商標使用費；另一種情況是上市公司除支付商標使用費外，還支付當期廣告費用。前一種情況高估了當期利潤，后一種情況則是低估了當期利潤。

　　稅收篇

　　第七計偷梁換柱

　　原文：頻更其陣，抽其勁旅，待其自敗，而后乘之。曳其輪也。

　　現時的，大家早已心知肚明，巧用他人之果為我所用，表面上雖然不甚光彩，但運用之妙，存乎一心，也并不是什么壞事。在逃稅方面CFO們的偷梁換柱功夫也甚是了得。

　　把所得稅返還款的確認期間進行調換。目前一部分上市公司執行地方財政返還18%的所得優惠政策，對于返還的所得稅款，有的公司則采用收付實現制來確認，亦即于實際收到所得稅返還款時確認收益。如確認政策有變動，或是采用收付實現制來確認，則不同期間的所得稅返還款確認金額存在較大彈性。

　　另外一招就是通過偷換內部轉移價格規避增值稅。對于實行垂直一體化的上市公司，如果上游環節免交增值稅，但其免交的增值稅額仍可作為下游環節的進項稅額進行抵扣，則上市公司可通過提高上游環節的內部轉移價格，提高進項稅額，從而達到規避增值稅的目的。而且對于免交增值稅的企業，其被抵扣的進項稅額將直接降低成本，提高利潤。

　　敗戰篇

　　第八計走為上

　　原文：全師避敵。左次無咎，未失常也。

　　此計出自《南齊書。王敬則傳》：“檀公三十六策，走為上計。”

　　當種種手段被暴露在陽光下的時候，這對于一些以作假為榮耀的CFO來說實為敗戰，唯一之計只有敗走公司，等待公司查辦。

　　當然，“走為上”對一些正直的CFO來說確是真正的“未失常也”。在CEO對財報指手畫腳的情況下，也有不愿意與CEO沆瀣一氣的。今年3月份Wade Cook Financial公司的CFO辛西亞-布里頓主動辭職，當時該公司發表的聲明稱布里頓在公司供職了4年，現在需要好好休息一下。但是，隨后該公司的審計委員會主席勒薩斯也提出辭職，勒薩斯在辭職信中表示：“并非布里頓真的想辭去CFO的職務，而是因為她每次提出的建議都遭到了敵視、冷眼甚至威脅，她希望公司的財務狀況能夠更加透明，公司管理層能夠在財務問題上更加有責任意識，但結果卻招來了非議。”

　　九大活CFO

　　網絡公司的幾起幾落以及近期的幾次轟動世界的假賬丑聞使CFO這一帶著光環的職位漸漸為大眾所熟悉。國內很多企業在改組時紛紛效仿，但各個企業間CFO的職責卻大相徑庭。在國外，CFO作為公司經營管理的關鍵人物，是集團財務管理的最高負責人，直接或間接地領導集團各級子公司的財務工作，在企業的行政體系里是僅次于CEO的第二號人物，很多公司的CFO還是董事會成員。

　　而在我國，CFO在很大程度上等同于企業的總會計師，是企業要求其能夠對企業的戰略管理和資本運營提供高水平服務的專家。其實，早在20世紀50年代我國就在學習前蘇聯計劃經濟體制的基礎上有了“總會計師”制度。當時的總會計師既要對國家負責，又要對廠長（經理）負責。改革開放以后，我國從計劃經濟轉向市場經濟以來，我國企業總會計師大都要對總經理負責。有的企業的最高財務管理人員也叫財務總監，他們或是對董事會負責，或是對總經理負責，有些還需要對監事會負責。三資企業大多效仿國外的管理模式。雖然國內外財務負責人的稱謂不同，但財務管理者在企業中的地位有很大的提高，在企業運營中的作用越來越重要，則是一個不爭的事實。也正是因為如此，問題隨之增多，且嚴重程度愈演愈烈。

　　那么，問題的根源是什么？什么才是CFO的真正職責呢？

　　1.加強本業技能

　　中國現在正處于一個經濟轉型時期，我們原有的會計制度，都是建立在計劃經濟基礎之上。財政部花了很大的精力建立符合國際慣例的會計準則。

　　但新舊制度的更替，使得會計找不到依據，各個公司就按照自己的意愿作出反映，給審計工作也帶來難度。所以現在所謂的假賬，很大程度上是這方面原因。

　　同時，CFO和其他執行財務的人員在衡量和監控財務結果時，往往會遇到技術障礙（包括傳統的會計職能）。尤其在我國，加入WTO后要迅速與世界經濟接軌，近幾年的財務制度和相關準則不斷增加和修訂，但精通中西方財務制度和準則的財務人員少之又少。因此，要想做好一名稱職的CFO，不斷鞏固提高會計技術知識是一個絕對不可或缺的前提條件。

　　2.取得信任

　　對財務管理人員而言，最困難的挑戰之一是與業務部門的管理人員取得一致，畢竟業務管理人員對財務了解不多，經常對財務管理人員持懷疑態度。財務管理人員若要成為業務運作的有力支持者，必須真正取得業務管理人員的信任。

　　3.為其他員工提供培訓

　　一個采購部經理希望降低原材料的單位成本，便以大批量采購來獲得較大的價格折扣，但他很容易忽視公司因此而在存貨方面大量投資所帶來的負面效應。類似地，一個銷售部經理為了簽訂一份銷售合同而給予客戶較長的付款期限，卻會忽視公司因此將在應收賬款方面加大投資。所以，CFO和他的財務部門必須對業務管理人員進行培訓，為他們提供良好的工具，協助他們做出更好的決策。但是，首先要克服來自文化方面的重大阻礙。業務管理人員通常認為財務經理過于技術化，不了解實際業務，只注重數字，甚至于業務管理者有時會敵視財務人員。這些文化觀念使得財務管理者和業務管理者之間交流過少，理解不夠。財務經理應該參觀生產現場，參加生產會議，甚至陪同銷售經理去拜會客戶。

　　4.協同促進EVA

　　公司的主要問題之一在于，不同部門往往有著不同的業績衡量方法和不同的目標，使一個部門獲益的措施常會增加其他幾個部門的成本。如果所有部門的共同努力方向是EVA（經濟獲益量），不同部門的經理就會加強協作來提高全公司總的利潤率。

　　世界企業的財務功能都很積極主動，它們經常評估創新方法為公司創造價值。例如，上市公司財務部門一直在監控當前股價和公司股票內在價值的關系。通過估計公司的業務組合，財務部門可以量化當前股價與公司股票內在價值之間的差距。如果這一差額為正，即公司股票內在價值超過當前股價，財務部門可以找尋不同的方法來消除差距，比如加強與投資者的溝通或者回購股票，或者重組產品組合，諸如剝離或者出售某些資產、讓子公司上市、并購其他業務或者放棄與公司戰略不符的業務。

　　5.設計公司的未來

　　CFO要起到設計公司未來的作用。CFO最重要的職責之一是要成為溝通投資人期望與管理隊伍實際可執行目標的最好橋梁。如何說服貪婪的投資人接受公司可行的目標，并說服管理隊伍一定要達到這個目標，這是CFO非常難做的工作。CFO絕不能只是一個會計，一個傳統的賬房先生，他必須懂得市場的機會和自己產品的競爭力在哪里，如何確定公司的規模、可能占有的市場份額以及盈利能力，競爭對手的股價是如何定的，借助這些指標來合理確定一個投資人能接受的目標，了解公司報表數字背后的東西。這已經是一個傳統意義上的財務總監所做不到的事情。

　　6.建立財務分部

　　CFO的另一主要任務，在于最好地組織財務部門承擔其不同的職責。組織工作開始于建立3個向CFO匯報的財務分部：財務報告與控制、財務分析和財務戰略。

　　——對財務部門而言，不同業務、不同部門之間保持良好的溝通是一個關鍵的成功要素。財務報告涉及到取得并整理公司內所有部門和業務單元的數據，其管理人員需與其他財務部門管理人員以及公司信息系統人員頻繁溝通；財務分析部門負責解釋數據，得出結論，并把結論告訴業務經理；財務戰略部門的任務是制訂、執行重要的戰略，這些戰略會影響公司的資本結構、資產結構、業務組合、風險管理和公司在投資者心目中的形象，財務戰略部的管理人員必須與公司高層管理人員、董事會以及外界人員有效溝通。

　　——CFO還應負責保證財務技術下傳到業務部門。分派到業務部門的財務管理人員必須保持與財務總部（主要是財務分析人員）的聯系，以掌握最新的財務工具。

　　——業務部門的財務管理人員主要通過提供戰略分析來幫助部門作出決策，并確保決策與增加公司價值的目標一致。這些財務管理人員還應該幫助部門認識到與其他部門的相互依賴關系，與這些部門共同努力，保證部門之間的協作。

　　——傳統上，財務管理人員的職責比較狹隘：他們只負責數據。現在，財務管理人員要與業務管理人員建立合作關系，財務管理人員指導、建議和支持業務部門做出正確的決策，并且協助制訂和執行公司戰略。這正是財務挑戰，所有的公司尤其是中國企業更是面臨著這樣的挑戰。加入WTO的背景使得它們正加速進行管理的現代化。在變革的過程中，財務部門必須起到重要的作用。

　　7.創立成績單文化

　　CFO還要建立一套目標設定和業績考核的系統，把一個具體的指標分解成很多小指標給每個部門，包括預算和業績，這一套系統的建立也遠遠超過一個傳統CFO要做的事情。

　　再有CFO最重要的職責就是在企業內部建立一套“成績單文化”，這是一套財務管理的報告系統。財務部門把財務指標作成類似“成績單”的樣子，每個經理都有自己的“成績”，每個月財務部門會與經理們回顧這些結果，從預算與實際業績中找到問題，并共同尋找解決方案。每個人都有無窮的潛力，只要你給他一個好的環境，他一定能成功。當然，在CFO做預算的時候，需要留有余地，這也是CFO需要把握的藝術。

　　8.用數字標明方向

　　一個優秀的CFO首先必須是一個商人，而不僅是會計。他必須有運作企業的經驗，而不僅僅是“簿記”或者“報告”的經驗。他還需要一些個人魅力，讓投資人、員工信任你。真正的CFO不僅要講好過去的事情，而且要向投資人承諾你的未來，并且帶著這支隊伍去兌現你的承諾。

　　決心在公司上市后還帶著它繼續往前走就不能靠包裝，而需要一套最扎實的管理基礎。CFO不僅面對公司，還有面對投資人，要與投資人保持良好的關系。CFO一個很重要責任就是告訴管理層和員工哪項業務為公司帶來了最高的股東價值，這就是我們的投資方向。CFO的作用就是用數字來告訴大家公司的業務發展方向。

　　9.為財務部門增加情趣

　　在任何一個企業，財務人員的工作都以枯燥無味著稱。CEO和CFO都應該加強對財務人員的身心關懷，盡量使他們減少無味感，增加情趣感。這不僅是增進員工福利和提高企業凝聚力的需要，也是財務工作創新的需要。

　　應當看到，財務工作創新對企業發展至關重要，而在循環往復、枯燥無味的工作中，創新往往很難實現。為了實行對財務人員的情趣化管理，有待于CFO深入研究的問題包括：如何盡量改善財務工作信息化手段，如何組織財務人員與業務人員進行工作溝通，如何讓財務人員增加對非本職工作體驗等。

　　總而言之，CFO作為企業的靈魂人物之一，他的作用是舉足輕重的，關系到企業的興衰和命運，他的功能也有待進一步發掘。