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從現狀中發掘：電子商務4大未來
向來思維最具歷史視野的大格局與縱深的管理學之父彼得。杜拉克認為，要判斷現在是否是電子商務的最好或最壞時代，還為時尚早。他認為，一個新產業從浮現，到成長為一門真正的生意，起碼要花上10年時間。而電子商務，起步至今不過6年。
未來不可測，但我們卻可從現狀中，找出電子商務的4大未來。
B2B仍將勢不可擋
B2B是最能兼顧現在與未來的電子商務類型。網絡的熱潮是由雅虎、亞馬遜等知名B2C網站帶動起來，然而，真正快捷且明顯的商機卻由B2B締造。
互聯網擴大了參與的廠商數目，電子商務才真正從量變衍生到質變。現在，除了上下游廠商可以相互連結以簡化采購流程、降低交易成本以外，連原本存在競爭關系的同業，也可以透過網絡連結進行聯合采購。
通過互聯網，各式各樣垂直、水平，同業、異業共同形成的電子交易市場已將全球的企業連成一體，所有企業可以在網上搜尋、比價、下單、簽約，甚至監督及追蹤產品與服務的品質。這其中所能減少的成本和提升的效率有多大，B2B衍生的商機就有多大。
網網相連，帶來商機，也帶動組織變革
Forrester Research估計，B2B的市場交易量在2004年將達到2700億美元，保守的美林證券和IDC，也分別估計2003年的B2B的市場規模可達2500億美元和1400億美元。這些估計值都是B2C的10數倍之量。
由于經營B2B必須具備相關領域的產業知識、后臺的整合能力及信息技術等，進入障礙相對較高。這也使得達到門檻的廠商有了更強的防御能力，防止市場上突現激烈競爭。
由于B2B的龐大商機，許多占有領導地位的實體廠商也早早加入市場。在未來的戰役中，規模是致勝的關鍵之一，因此，我們預期，B2B市場中的合縱連橫才剛開始，進一步的整合并購必將發生。而未來勝出的市場霸主，除了規模要足夠大，還要能夠提供完整的交易功能，包括現金流、供應鏈管理和后臺整合。
虛擬與實體的結合
完整意義的電子商務必須同時處理信息流、現金流和物流。由于信息技術和金融機制的快速發展，信息流和現金流的在線處理已不成問題，物流卻成為電子商務中最困難、也是最關鍵的部分。
多數消費者發現，網絡購物在“搜尋”上很方便，但在“擁有”上卻困難重重。2003年前，安盛咨詢預估2003年食品雜貨的線上購物額將達850億美元，事實上消費者的需求并不如預期的強勁。2003年的圣誕節，美國網絡零售業生意大好，商品卻因為“物流”限制來不及送達顧客手中。
相對地，面臨各種新的行銷方式挑戰的傳統零售業者，為了滿足顧客在時間與地點便利性的要求，他們也在不斷地推陳出新。在網絡業者利用交互性服務與充足信息來吸引消費者的同時，傳統零售商的腳步并未停頓下來。
挾實攻虛，實體通路前進戰略
網絡已呈普遍之勢，許多傳統零售業者都在積極進軍電子商務。英國著名的傳統零售商Tesco從1996年開始從事線上雜貨的銷售，他們利用已有的零售分店解決了線上訂購的物流問題。根據Forrester Research的估計，Tesco光靠現有的據點，就可以服務全英國90%的人口。
亞馬遜從虛擬到實體的逆向操作，也為網絡公司點亮一盞明燈。為了讓顧客能在最短的時間內收到訂購的書籍，亞馬遜創辦之初就有了倉儲中心，自行處理物流業務。雖然有不少人質疑亞馬遜是在開“虛擬商店”的倒車，然而亞馬遜的創辦人貝佐斯卻認為，為了確保對顧客的服務速度與品質，這是必行之路。
從種種跡象來看，實體與虛擬結合之路已是勢不可擋。杜拉克也預言，未來電子商務可能出現的模式，是用網絡來銷售，用實體據點來配送，而這種模式在日本已變成現實。日本的7/11有超過1萬家以上門市，讓供貨商用網絡販賣商品，再讓顧客到鄰近的門市取貨。在日本的7/11，線上選購的產品已占門市銷售的40%，在不需要太多額外成本的情況下，賺取部分傭金收入。
此種作法是網站業者與通路業者的“大和解”，各有專長，也各有所司。由策略聯盟來達到虛擬與實體間專業分工的效率和合作的利益，顯然也是未來電子商務的另一種解決之道。
未來不可測，但我們卻可從現狀中，找出電子商務的4大未來。
B2B仍將勢不可擋
B2B是最能兼顧現在與未來的電子商務類型。網絡的熱潮是由雅虎、亞馬遜等知名B2C網站帶動起來，然而，真正快捷且明顯的商機卻由B2B締造。
互聯網擴大了參與的廠商數目，電子商務才真正從量變衍生到質變。現在，除了上下游廠商可以相互連結以簡化采購流程、降低交易成本以外，連原本存在競爭關系的同業，也可以透過網絡連結進行聯合采購。
通過互聯網，各式各樣垂直、水平，同業、異業共同形成的電子交易市場已將全球的企業連成一體，所有企業可以在網上搜尋、比價、下單、簽約，甚至監督及追蹤產品與服務的品質。這其中所能減少的成本和提升的效率有多大，B2B衍生的商機就有多大。
網網相連，帶來商機，也帶動組織變革
Forrester Research估計，B2B的市場交易量在2004年將達到2700億美元，保守的美林證券和IDC，也分別估計2003年的B2B的市場規模可達2500億美元和1400億美元。這些估計值都是B2C的10數倍之量。
由于經營B2B必須具備相關領域的產業知識、后臺的整合能力及信息技術等，進入障礙相對較高。這也使得達到門檻的廠商有了更強的防御能力，防止市場上突現激烈競爭。
由于B2B的龐大商機，許多占有領導地位的實體廠商也早早加入市場。在未來的戰役中，規模是致勝的關鍵之一，因此，我們預期，B2B市場中的合縱連橫才剛開始，進一步的整合并購必將發生。而未來勝出的市場霸主，除了規模要足夠大，還要能夠提供完整的交易功能，包括現金流、供應鏈管理和后臺整合。
虛擬與實體的結合
完整意義的電子商務必須同時處理信息流、現金流和物流。由于信息技術和金融機制的快速發展，信息流和現金流的在線處理已不成問題，物流卻成為電子商務中最困難、也是最關鍵的部分。
多數消費者發現，網絡購物在“搜尋”上很方便，但在“擁有”上卻困難重重。2003年前，安盛咨詢預估2003年食品雜貨的線上購物額將達850億美元，事實上消費者的需求并不如預期的強勁。2003年的圣誕節，美國網絡零售業生意大好，商品卻因為“物流”限制來不及送達顧客手中。
相對地，面臨各種新的行銷方式挑戰的傳統零售業者，為了滿足顧客在時間與地點便利性的要求，他們也在不斷地推陳出新。在網絡業者利用交互性服務與充足信息來吸引消費者的同時，傳統零售商的腳步并未停頓下來。
挾實攻虛，實體通路前進戰略
網絡已呈普遍之勢，許多傳統零售業者都在積極進軍電子商務。英國著名的傳統零售商Tesco從1996年開始從事線上雜貨的銷售，他們利用已有的零售分店解決了線上訂購的物流問題。根據Forrester Research的估計，Tesco光靠現有的據點，就可以服務全英國90%的人口。
亞馬遜從虛擬到實體的逆向操作，也為網絡公司點亮一盞明燈。為了讓顧客能在最短的時間內收到訂購的書籍，亞馬遜創辦之初就有了倉儲中心，自行處理物流業務。雖然有不少人質疑亞馬遜是在開“虛擬商店”的倒車，然而亞馬遜的創辦人貝佐斯卻認為，為了確保對顧客的服務速度與品質，這是必行之路。
從種種跡象來看，實體與虛擬結合之路已是勢不可擋。杜拉克也預言，未來電子商務可能出現的模式，是用網絡來銷售，用實體據點來配送，而這種模式在日本已變成現實。日本的7/11有超過1萬家以上門市，讓供貨商用網絡販賣商品，再讓顧客到鄰近的門市取貨。在日本的7/11，線上選購的產品已占門市銷售的40%，在不需要太多額外成本的情況下，賺取部分傭金收入。
此種作法是網站業者與通路業者的“大和解”，各有專長，也各有所司。由策略聯盟來達到虛擬與實體間專業分工的效率和合作的利益，顯然也是未來電子商務的另一種解決之道。
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