（三）怎樣創(chuàng)造條件使作業(yè)長成為降低成本的主力軍

　　1、要增強(qiáng)作業(yè)長的成本意識。要使作業(yè)長成為降低現(xiàn)場成本的責(zé)任者，首先必須使作業(yè)長有強(qiáng)烈的責(zé)任感，這樣作業(yè)長才能增強(qiáng)作業(yè)區(qū)員工的成本意識，才能帶動現(xiàn)場人員去挖潛力、降消耗。

　　2、要對作業(yè)長進(jìn)行定期的成本知識培訓(xùn)。如果作業(yè)長沒有足夠的成本知識，降低成本就沒有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用談提出改進(jìn)措施了。

　　3、要創(chuàng)造條件適當(dāng)放權(quán)，如對班組、個人的考核權(quán)、獎金分配權(quán)。責(zé)任要與權(quán)利掛鉤，如果只有責(zé)任而沒有相應(yīng)的權(quán)利，有些事情就難以往下推進(jìn)，因而我們把考核權(quán)、獎金分配權(quán)下放到了作業(yè)長手中。

　　4、要對作業(yè)長采取適當(dāng)?shù)募畲胧Ｈ缭O(shè)置重點指標(biāo)推進(jìn)獎、成本管理獎，以調(diào)動降低成本的積極性。

　　三、標(biāo)準(zhǔn)成本制度下財務(wù)人員在降低成本中所起的作用 

　　寶鋼推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度以來，成本管理的重心轉(zhuǎn)移到了作業(yè)區(qū)，作業(yè)長從以往的只管生產(chǎn)、質(zhì)量轉(zhuǎn)到還必須管現(xiàn)場成本上來。隨之，財務(wù)人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色，具體做法是：

　　（一）組織起高效的成本網(wǎng)絡(luò)
　　
　　財務(wù)人員組織成立標(biāo)準(zhǔn)成本推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，以高效快捷地反映成本信息。公司經(jīng)理擔(dān)任小組組長，各工序兼職成本員、統(tǒng)計員、領(lǐng)料員等為網(wǎng)絡(luò)主要成員，及時反饋成本信息，定期進(jìn)行成本分析，有效地控制成本。

　　（二）組織成本管理的過程控制

　　1、財務(wù)人員對成本進(jìn)行事前預(yù)測。
　　
　　（1）建立成本指標(biāo)分解體系：對于成本預(yù)算中的各類費用有專人控制，杜絕“無人管的費用”發(fā)生。如直接原料、直接輔料、直接燃動力由公司領(lǐng)導(dǎo)主管的各分廠、車間控制，具體指標(biāo)年初下發(fā)至各工序。制造費用各項費用指標(biāo)分解到各月，同時確定控制者及主管領(lǐng)導(dǎo)。
　　
　　（2）建立月度成本計劃體系：實行年預(yù)算指導(dǎo)下的月度成本計劃管理，即根據(jù)每月的生產(chǎn)計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額，進(jìn)行成本的月控制，使預(yù)算置于強(qiáng)有力的過程控制之下。

　　2、財務(wù)人員充分發(fā)揮成本管理網(wǎng)絡(luò)的作用，對現(xiàn)場成本進(jìn)行事中控制。
　　
　　（1）通過作業(yè)長控制現(xiàn)場成本：年初作業(yè)區(qū)把預(yù)算指標(biāo)分解到班組、崗位，使人人有指標(biāo)，有壓力，有動力，使成本壓力由作業(yè)長層層傳遞到班組、崗位。各作業(yè)區(qū)由作業(yè)長為責(zé)任人提出2～3項各自工序的重點控制項目，定出指標(biāo)，進(jìn)行事中控制，每月進(jìn)行檢查。公司單獨拿出獎金進(jìn)行獎勵（按節(jié)約額的5％提獎），這種管理方式已經(jīng)取得了較顯著的成績。
　　
　　（2）由作業(yè)長責(zé)令班組長控制班組成本：各班組分解指標(biāo)、落實責(zé)任人、制定考核辦法，月度作業(yè)區(qū)對直接材料、機(jī)物料、低耗品的責(zé)任人進(jìn)行考核，與獎金掛鉤。
　　
　　（3）通過領(lǐng)料員控制物資領(lǐng)用：以月度成本計劃為基礎(chǔ)，領(lǐng)料員上報計劃，作業(yè)長簽字確認(rèn)；領(lǐng)料員作好物資的驗收工作，及時登記臺帳，并對當(dāng)月各班、整個消耗情況進(jìn)行分析，作業(yè)長控制物料的耗用。

　　3、財務(wù)人員組織好成本的事后分析。

　　建立成本分析例會制度，由財務(wù)科牽頭召開成本分析，作業(yè)區(qū)內(nèi)作業(yè)長牽頭召開作業(yè)區(qū)班組長成本分析。分析內(nèi)容包括：總體分析，產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化產(chǎn)生的影響；直接材料，成材率、廢鋼回收量產(chǎn)生的影響；直接輔料，產(chǎn)生差異較大項目產(chǎn)生的影響；直接燃動力，綜合能耗與目標(biāo)值相比產(chǎn)生的影響；可控制造費用，分析總費用、各單項超支原因；與預(yù)算相比，對成本上升或下降進(jìn)行分析；單位成本比較，量差、價差分析；總結(jié)本月工作，制定下月工作計劃。
　　
　　財務(wù)人員每月組織召開一次成本分析會，由經(jīng)理與財務(wù)人員、作業(yè)長面對面地進(jìn)行差異分析。一些數(shù)據(jù)也直接進(jìn)行核對，及時更正差錯，并研討解決成本管理中出現(xiàn)的各種問題。此外，每年進(jìn)行兩次成本工作研討會，使作業(yè)長除了關(guān)心本工序成本外，還注意橫向協(xié)調(diào)配合，避免造成成本“此消彼長”的情況，便于從全局出發(fā)合理制定成本目標(biāo)。

　　（三）細(xì)化成本核算，提供真實準(zhǔn)確的成本報表

　　實行成本核算的細(xì)化管理，把成本算準(zhǔn)算細(xì)是關(guān)鍵。在產(chǎn)品方面，成本預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)、核算的對象是所有明細(xì)規(guī)格品種；在工序方面，要對應(yīng)產(chǎn)品所經(jīng)過的所有工序。只有算細(xì)、算準(zhǔn)了，財務(wù)人員編制的成本報表才有說服力，才能以此為考核工序降低成本的實績。

　　（四）指導(dǎo)編制成本管理程序文件，為制定現(xiàn)場消耗指標(biāo)打下基礎(chǔ)

　　程序性文件內(nèi)容包括各工序的成本管理網(wǎng)絡(luò)體系、分解到崗位的成本指標(biāo)、資材管理規(guī)定、工具管理規(guī)定及為了控制成本而規(guī)定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。文件由作業(yè)長編制，分廠廠長審核、財務(wù)室審定。文件中對各工序的消耗指標(biāo)要有確定的責(zé)任人，在原來的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上增加一些降低成本所需的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，例如規(guī)定乳化液必須如何配比等。而且這些文件發(fā)至每個班組，使崗位操作人員熟知標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任。要經(jīng)常進(jìn)行對照，作業(yè)長和財務(wù)人員還要不定期進(jìn)行監(jiān)督檢查，使程序性文件成為行為準(zhǔn)則。每年1月份財務(wù)人員還要組織作業(yè)長根據(jù)確定的年度計劃和市場變化情況對文件作定期修訂。平時若市場情況、生產(chǎn)工藝或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有較大變化時，應(yīng)及時對文件進(jìn)行調(diào)整。

　　（五）量化故障成本，對現(xiàn)場起警示作用

　　由設(shè)備故障操作失誤造成停機(jī)、產(chǎn)生廢品等，會造成很大損失，引起成本上升，所以財務(wù)人員每次對在早調(diào)會上通報的故障，要進(jìn)行故障損失統(tǒng)計測算。把算出的結(jié)果在下次調(diào)度會上通報，并記入該作業(yè)區(qū)的成本實績，能起到很好的警示作用，促使大家更加謹(jǐn)慎地操作，減少故障發(fā)生。

　　（六）對作業(yè)長進(jìn)行定期的成本知識培訓(xùn)，使他們對降低現(xiàn)場成本有的放矢

　　寶鋼正是運用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，并且把財務(wù)人員定位于組織者，把作業(yè)長定位于降低現(xiàn)場成本的主要責(zé)任者，所以在降低成本方面取得了顯著的成績，年年效益創(chuàng)全國冶金行業(yè)首位。管理會計中的標(biāo)準(zhǔn)成本制度的靈活運用是取得成績的原因之一。