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水利職工醫院成本核算的初步實踐
安徽省水利廳職工醫院始建于1952年，是為適應新中國的治淮事業而創辦的，現有職工163人，承擔著為全省水利職工防病、治病和為社會服務的雙重任務，是一所集醫療、教學、預防、康復和急救為—體的二級綜合醫院。
一、推行成本核算的起因
長期以來，職工醫院主要是依靠上級主管部門撥款過日子。隨著改革的不斷深入，醫院由財政全額撥款過渡為差額撥款，并將逐步走向市場，實行自收自支。因此、福利辦院方式受到嚴重的沖擊和挑戰，一方面要按照“福利價格”向社會提供醫療服務，另一方面又要按市場價格支付各項開支，形成了“市場型支出”和“福利性收入”的差額，經濟入不敷出，惡性循環，危及到職工醫院的生存和發展。面對新的形勢，院領導班子深入學習鄧小平理論和黨的十五大精神，解放思想，轉變觀念，借鑒兄弟醫院的做法，結合本院實際，經認真分析研究，認為成本核算不僅適用于企業，也適用于醫院，決定從1997年下半年開始，在全院經濟管理中推行成本核算。通過一年來成本核算的實踐，全院職工在各自的崗位上各司其責，增加了收入，降低了消耗，提高了服務質量，促進了醫院的建設和發展。
二、推行成本核算的方案
建立核算網絡。醫院成立成本核算小組，根據各科室每季度完成的工作數量和質量，負責全院的經濟核算和獎金發放。各科室確定一名兼職核算員，協助主任對本科室的收入和支出及醫護人員的工作量進行核算，使成本核算工作規范化、制度化。
進行分級核算。即以科室為經濟相對獨立的核算單位，實施院、科兩級核算分配，要求科室內部拉開差距，實行三級分配。拉開了科室之間和職工個人之間收入的檔次，拉開了不同崗位間的檔次，上不封頂，下不保底，體現出“多勞多得，按勞分配”的原則，明確賦予了科室對所管理的工作人員獎懲、分配的自主權。
實行目標管理。對少數具有特殊性的醫療科室以及后勤服務工作，確定相應的經濟指標，完成或超過經濟指標，按比例發給獎金，否則，不發或扣發獎金。
設立院長獎勵基金。從醫院的人員狀況看，中級以上職稱人員占全院職工總數的60％，而擔任管理工作的中層干部均有中級以上專業技術職務。他們的行政職務工資不及專業技術職務工資高，卻承擔了科室的行政業務和經濟管理的責任。因此，在全院核算的基礎上，提取獎金總數的20％作為院長獎勵基金，對科室主任、護士長及班組長進行適當獎勵，激發他們的工作熱情，體現責、權、利相結合。
堅持服務質量一票否決制。要求每位工作人員認真履行崗位職責，做到“一堅持，二歡迎，三熱情，四不準”。堅持以病人為中心，患者利益高于一切的服務宗旨，并公布了舉報電話。
三、推行成本核算的實效
成本核算實施一年多來，醫院在外部形象和內部建設上發生了顯著的變化，起到了積極有效的作用
1.醫德醫風有了進一步好轉。廣大醫務工作者的服務意識和責任意識明顯增強。對于急需住院者，可預訂病床，并可派救護、車接病人人院；實行24小時大便陪護：根根需要隨時可請的專家來院會診或手術；配合醫療協作單位加強公費醫療管理。有的患者家中無人照管，值班護士主動從家中給病人送上可口的飯菜。醫院受到了社會的好評，患者及患者單位多次送來表揚信、錦旗和牌匾。
2.經濟效益明顯提高。臨床科室每當看到空病床，就會積極想辦法聯系收住病人，再也不會像過去嫌病人多了。醫院的收入也增加了，其中醫療收入的比例在原來的基礎上提高了15％；成本支出有較大幅度的降低，堵塞了漏洞。
3.成本核算的推行和分配制度的改革，有效地促進了醫院人事制度的改革。在全院人事制度的改革過程中，科室從實際出發，因事設崗，逐級聘任。這樣，提高了工作效率，增強了職工的凝聚力，促進了經營責任制的落實，收到了“人人有事干，人人好好干”的成效。
4.促使全院職工增強核算與經營意識。院、科二級核算與分配的方案，透明度高，較為直觀地反映經營管理的效益，既有壓力又有動力，使得全院職工切實關心醫院和科室的經營狀況；促使科室積極尋求提高效益的途徑，擴大服務功能和服務項目，增加工作量，合理收取患者的診查治療費用。
5.獎金分配方案相對公平合理，以德能勤績作為考核依據。分配拉開了科室之間、個人之間的差距，消除了忙閑不均的平均主義弊端，激發了職工的工作熱情，起到了獎金分配的杠桿作用，體現了“效率優先，效益優先，按勞分配，兼顧公平”的分配原則。
一、推行成本核算的起因
長期以來，職工醫院主要是依靠上級主管部門撥款過日子。隨著改革的不斷深入，醫院由財政全額撥款過渡為差額撥款，并將逐步走向市場，實行自收自支。因此、福利辦院方式受到嚴重的沖擊和挑戰，一方面要按照“福利價格”向社會提供醫療服務，另一方面又要按市場價格支付各項開支，形成了“市場型支出”和“福利性收入”的差額，經濟入不敷出，惡性循環，危及到職工醫院的生存和發展。面對新的形勢，院領導班子深入學習鄧小平理論和黨的十五大精神，解放思想，轉變觀念，借鑒兄弟醫院的做法，結合本院實際，經認真分析研究，認為成本核算不僅適用于企業，也適用于醫院，決定從1997年下半年開始，在全院經濟管理中推行成本核算。通過一年來成本核算的實踐，全院職工在各自的崗位上各司其責，增加了收入，降低了消耗，提高了服務質量，促進了醫院的建設和發展。
二、推行成本核算的方案
建立核算網絡。醫院成立成本核算小組，根據各科室每季度完成的工作數量和質量，負責全院的經濟核算和獎金發放。各科室確定一名兼職核算員，協助主任對本科室的收入和支出及醫護人員的工作量進行核算，使成本核算工作規范化、制度化。
進行分級核算。即以科室為經濟相對獨立的核算單位，實施院、科兩級核算分配，要求科室內部拉開差距，實行三級分配。拉開了科室之間和職工個人之間收入的檔次，拉開了不同崗位間的檔次，上不封頂，下不保底，體現出“多勞多得，按勞分配”的原則，明確賦予了科室對所管理的工作人員獎懲、分配的自主權。
實行目標管理。對少數具有特殊性的醫療科室以及后勤服務工作，確定相應的經濟指標，完成或超過經濟指標，按比例發給獎金，否則，不發或扣發獎金。
設立院長獎勵基金。從醫院的人員狀況看，中級以上職稱人員占全院職工總數的60％，而擔任管理工作的中層干部均有中級以上專業技術職務。他們的行政職務工資不及專業技術職務工資高，卻承擔了科室的行政業務和經濟管理的責任。因此，在全院核算的基礎上，提取獎金總數的20％作為院長獎勵基金，對科室主任、護士長及班組長進行適當獎勵，激發他們的工作熱情，體現責、權、利相結合。
堅持服務質量一票否決制。要求每位工作人員認真履行崗位職責，做到“一堅持，二歡迎，三熱情，四不準”。堅持以病人為中心，患者利益高于一切的服務宗旨，并公布了舉報電話。
三、推行成本核算的實效
成本核算實施一年多來，醫院在外部形象和內部建設上發生了顯著的變化，起到了積極有效的作用
1.醫德醫風有了進一步好轉。廣大醫務工作者的服務意識和責任意識明顯增強。對于急需住院者，可預訂病床，并可派救護、車接病人人院；實行24小時大便陪護：根根需要隨時可請的專家來院會診或手術；配合醫療協作單位加強公費醫療管理。有的患者家中無人照管，值班護士主動從家中給病人送上可口的飯菜。醫院受到了社會的好評，患者及患者單位多次送來表揚信、錦旗和牌匾。
2.經濟效益明顯提高。臨床科室每當看到空病床，就會積極想辦法聯系收住病人，再也不會像過去嫌病人多了。醫院的收入也增加了，其中醫療收入的比例在原來的基礎上提高了15％；成本支出有較大幅度的降低，堵塞了漏洞。
3.成本核算的推行和分配制度的改革，有效地促進了醫院人事制度的改革。在全院人事制度的改革過程中，科室從實際出發，因事設崗，逐級聘任。這樣，提高了工作效率，增強了職工的凝聚力，促進了經營責任制的落實，收到了“人人有事干，人人好好干”的成效。
4.促使全院職工增強核算與經營意識。院、科二級核算與分配的方案，透明度高，較為直觀地反映經營管理的效益，既有壓力又有動力，使得全院職工切實關心醫院和科室的經營狀況；促使科室積極尋求提高效益的途徑，擴大服務功能和服務項目，增加工作量，合理收取患者的診查治療費用。
5.獎金分配方案相對公平合理，以德能勤績作為考核依據。分配拉開了科室之間、個人之間的差距，消除了忙閑不均的平均主義弊端，激發了職工的工作熱情，起到了獎金分配的杠桿作用，體現了“效率優先，效益優先，按勞分配，兼顧公平”的分配原則。
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