3、目標成本的達成

　　目標成本分解后， 即可以采用某種有效的手段來達成目標成本。諸如前述， 成本企畫的基本思想是在產品的企畫與設計階段就必須關注到將要制造的產品成本只允許是多少， 成本是事先限定好的， 制造過程實際消耗的成本乃至顧客的使用成本都不允許超越這一范圍， 這意味著成本企畫己把達成目標成本的立足點從傳統的生產現場轉移到了產品的企畫、構想與設計階段， 從業務長河的下游轉移到了業務長河的上游或者說是源頭。

　　從設定目標成本到在設計圖紙上實現降低成本的活動， 是成本企畫的中心階段， 成本降低在這一階段真正得以落實。因為一個完成了的產品設計， 某種意義上講是在圖紙上就制造過程進行了一次預演， 預演時賦予的各種條件就是實際生產過程中具體各項要求事項的體現。直觀地說， 設計就是在圖紙上“制造”產品， 既然實際制造過程必然發生成本， 那么圖紙上的“制造”考慮成本發生這一因素就是理所當然的了， 因而降低產品成本的重心應該從生產階段轉移到開發設計階段， 即在開發設計階段乃至企畫階段就開始降低成本的活動， 以保證有備無患。因為這種降低成本的活動， 具有源流管理的屬性。

　　比如， 造房子砌進磚塊時， 同時也將磚塊、水泥與人工的成本一并砌進了建筑物， 因而成本企畫有利于避免后續制造過程的大量無效作業耗費無謂成本， 即源流式成本管理的實施使得大幅度削減成本成為可能； 同時成本企畫還可以在前期確保成本降低的可能性， 即倘若在圖紙上預演中排除了各種無效或低效因素， 圖紙上有限的筑入成本可能就等同于制造現場的實際成本。

　　在業務長河的上游進行的這種目標成本的“設定- 分解- 達成……”的過程看似簡單，實際上其中包括了多重循環。產品開發設計過程一般可以區分為構想設計、基本設計、詳細設計與工序設計這四個階段， 嚴格地說， 每個階段都需要實施“設定- 分解- 達成……”這一循環， 每一次循環都是對成本的一次擠壓。即如果在某一階段實施成本筑入后， 其成本估算值與目標成本差距較小時則可以過關， 進入下一個實施階段， 否則還得回頭重來， 重新分解后再試行筑入。只有在最后工序階段的成本降低額達成后， 擠壓暫告一段落， 才能轉向實施量產。

　　在開發設計各個階段執行的成本筑入的過程也就是達成目標成本的實施過程， 那么成本企畫究竟是采用何種工具來達成目標成本的呢？ 其最主要的手段是采納了價值工程。所謂價值工程， 又稱價值分析， 是企業現代管理的三大支柱（VE、QM、IE） 之一， 其核心是要進行產品的功能成本分析， 它要求以最低的總成本可靠地實現產品的必要功能， 提高經濟效益， 用公式來表示其基本思想， 即是價值（價值比率） = 功能/成本。功能， 是消費者的欲望、效果或效用得以滿足的屬性； 所謂價值， 是對于特定功能所要求的成本支出值是否合適的評判值。從公式中可以看出， 價值工程既不能單純地強調提高產品功能， 也不能盲目地追求降低成本， 而是辯證地處理兩者之間的關系， 力圖實現它們的有機結合， 以提高功能與成本的比值。日本VE 協會對價值工程作了較嚴密的定義：“以最低的全生命周期成本， 為確實達成必須的功能， 對產品或服務所傾注的組織努力?！睆倪@個定義中可以看出價值工程的對象是產品或服務， 其目標力爭使產品或服務的全生命周期成本最低且達到必要的功能， 實現這一目標的手段是功能分析， 達成的要件是組織努力， 因而價值工程活動是由各種專家匯集組成團隊來實施， 對價值工程對象的功能進行功能分解評價， 確定功能的取舍及其定位。

　　成本企畫中采納了價值工程這一工具， 重點是在產品開發設計階段加以運用。在運用過程中，企業的成本管理人員與工程技術人員應協調一致、密切合作。通過對設計產品的結構、使用材料、外觀形狀和制造方式等方面的分析， 使設計產品的式樣、參數等符合目標成本要求。但如果圖紙上的“實際成本”高于或低于目標成本時， 就需要對目標成本進行重新分析， 實施功能系統分析與改造， 進行功能評價， 當“實際成本”高于目標成本時， 可以適當地刪除產品的某些不必要功能或通過改進、改造手段在保持相等功能的前提下， 使成本支出減少； 當“實際成本”低于目標成本時， 則需要分析是否存在功能不足， 如果檢查結果顯示不存在則可以適當地增加一些容易引起消費者興趣的功能或提高某些功能的性能， 以吸引更多的消費者， 從而達到提高產品競爭力的作用。否則應提高質量、改善功能， 經過功能改進、改造之后， 成本估算值如果與目標成本之間還存在著較大的差距， 則再進行一次分解、設定的循環擠壓， 直至實現在產品功能可以滿足顧客需要的前提下目標成本的達成。上述過程即為成本企畫實施的中心循環過程。

　　三、成本企畫與傳統成本管理模式的區別

　　1、目標成本的確定不同。傳統的成本管理模式中一般將目標成本訂立為標準成本， 利用標準成本進行控制， 而標準成本是根據企業當時的技術允許水平制訂的， 依據的是本企業現有條件， 反映的是一套技術標準， 很少考慮到外部市場、顧客需求和同業競爭等因素， 體現的是一種“我能怎樣， 就怎樣”的思想， 企業考核的主要是在當地生產技術允許的條件下如何實現成本最小化， 然后在其實際發生成本的基礎上給產品定價、再投入市場銷售， 因而企業目標成本的確定方式是一種技術支配式。成本企畫中目標成本的設定是事先基于最可能贏得顧客認可的售價減去目標競爭價格， 體現了在復雜多變、高度競爭的環境下， 市場駕馭生產經營的規律， 體現了市場價格和市場成本， 適應了在高科技條件下產品更新速度加快， 企業之間競爭加劇， 產品售價不由企業主觀條件決定， 而是由市場條件決定的情形， 因而其目標成本的設定方式是一種市場支配式， 體現的是一種“市場要我怎樣， 我怎樣”的思想。

　　2、成本管理的重點不同。傳統的成本管理模式在制訂了標準成本之后， 即開始在企業生產經營活動中執行標準成本， 揭示實際成本與標準成本之間的差異， 分析成本差異產生的原因， 制訂改善措施， 考核獎勵有關責任方。從傳統成本管理模式實施的流程上可以看出其重心放在產品的生產階段， 著眼于成本的事中、事后控制。成本企畫模式中則把成本管理重點放在產品的開發設計階段， 在設計各階段實施目標成本的“設定-分解-達成-再分解……”這樣一個循環過程， 通過多重循環擠壓， 逐層次不斷地擠壓來降低成本，因而其著眼點是事前控制， 在產品投產前就對影響成本的各種因素進行事前的規劃、審核和監督。按照產品生命周期成本理論， 90% 以上的生命周期成本在產品設計階段就已經發生或可以明確辨認了， 那么產品的功能設計如何、結構設計如何、材料如何選擇和利用、生產如何組織等都直接決定著投產后成本的高低， 如果在這一階段沒有控制好， 那么單純地依賴投產后實行厲行節約、防止浪費， 也很難在成本上顯示競爭性； 相反如果在投產前通過設計來降低成本， 等于抓住大頭， 并為投產后成本降低奠定了基礎， 則比在生產制造中通過成本控制來之容易。這種事前控制的作用就在于在投產前就對生產過程中可能出現的情況采取措施予以防范和修正， 達到防患于未然的目的。

　　3、成本管理的手段不同。在傳統成本管理模式中， 其對成本進行管理控制所運用的主要方法是借助于財務會計的成本資料， 運用管理會計的信息處理方法， 對生產經營過程發生或可能發生的成本數額與形態實施控制、分析和評價。成本企畫中雖也利用會計信息， 但卻主要采用非會計屬性的工學方法實施管理與控制， 它與技術管理密切相關， 是從管理工程學（以價值工程為主） 和技術的層面去把握成本信息， 改善、疏導成本信息，以工學的方法對成本進行預測監控， 在工學數據匯總的基礎上針對各費用項目進行成本估算， 因而成本企畫主要運用的是工程與技術的手段對成本進行管理控制， 以降低生產成本、提高勞動生產率、增強企業競爭力。

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