摘要：1991 年8月美國《幸福》雜志把成本企畫稱為“鋒利的日本秘密武器”。“為預測、監控和解釋成本的體系，相當‘簡單’……但是它有效”。成本企畫之所以獲此殊榮，是因為它適應了企業戰略競爭環境。30多年來，它幫助日本公司削減成本，以低價與西方業者競爭，用新產品擊敗對手。本文比較全面地闡述了成本企畫的概念、內容以及與傳統成本管理模式的區別。其目的在于為建立我國企業成本管理制度提供借鑒模式和理性思維。

　　一、成本企畫的提出

　　傳統的成本管理模式面向的是企業內部， 是一種技術支配型的管理模式， 即依據企業內部生產條件確定標準成本， 反映的是一套技術標準， 很少考慮企業外部市場、顧客需求和同業競爭等外部生存環境， 也并不重視外界因素對本企業相對競爭地位的影響， 被視為缺乏外向性、動態性。在當今戰略競爭環境下， 傳統成本管理模式難以奏效。因此， 一種新的成本管理模式應運而生， 這就是成本企畫。

　　成本企畫（或譯為目標成本計算、成本策劃）于60年代初期， 其基本的思想雛形就已經形成，它的創始者則應首推日本的豐田汽車公司， 它曾被譽為“鋒利的日本秘密武器”， 幫助日本公司削減成本以低價與西方企業競爭， 用新產品擊敗了對手。

　　榮獲如此殊榮的成本企畫， 它的基本思想卻是既樸素又簡單， 那就是在產品的企畫與設計階段就關注到將要制造的產品成本只允許是多少，成本在事先給予限定， 制造過程實際消耗的成本及顧客的使用成本都不允許超越這一范圍， 這個限定的成本范圍即是成本企畫最關鍵的因素； 因而成本企畫的起點即是確定目標成本。

　　二、成本企畫的內容

　　1、確定目標成本

　　目標成本是通過市場調研， 在成本經營階段確定的， 是為實現目標利潤必須達到的成本目標值， 而且這個目標值是生命周期成本的最大容許值。任何一種成本管理模式， 其在實施之前都應先確立行動目標， 即回答“所欲為何”的問題。對于成本企畫而言， 可具體化為通過它的執行來達到目標成本， 確保目標利潤， 因而目標成本的設計是成本企畫的出發點， 達成目標成本則成為成本企畫的最終目的， 而設定目標成本也就是把成本目標數值化， 使努力方面有了依據。

　　目標成本在設定之前， 應對其特性有所了解。首先說， 既然達成目標成本是成本企畫所要實現的最終結果， 因而設定的目標成本是以必須實現為前提的， 也即是“必達目標”， 具有必達的特性。其次， 目標成本還具有全生命周期成本的特性， 產品的生命周期是就某種產品與市場的關系來說的， 從產品進入市場到退出市場一般經歷導入期、成長期、成熟期與衰退期這樣一個循環， 然而就每件產品形成乃至消亡的歷程而言， 經歷的則是從企畫、開發到生產完工， 最后到顧客使用、廢棄這樣一種循環。所謂的全生命周期成本， 是在后一種意義上使用這一術語的， 且這里的全生命周期成本， 不僅包括在企業內部及其關聯方發生的由生產者負擔的成本， 具體指產品研究開發、制造、營銷等過程中的成本， 而且還包括消費者購入產品后發生的使用成本、廢棄成本。企業為了取得競爭優勢， 要滿足顧客在質量、價格、交貨期等方面的要求， 需求使顧客的使用成本最低， 因此應全盤考慮， 以生命周期成本作為成本企畫的目標成本。

　　目標成本的設定， 通常采用如下計算公式： 目標成本= 目標售價- 目標利潤。其中目標售價的確定一般可參照同業同類產品的價格， 同時考慮企業自身產品的功能、質量等特點以及競爭同行的產品特征及其擁有的市場份額等情況。目標利潤則要從企業的經營理念、經營方針、經營戰略出發， 考慮企業的長遠規劃， 預測企業產品的銷售數量來確定。

　　2、分解目標成本

　　目標成本分解的方式大致上可以分為按物為分解對象與按人為分解對象兩種。

　　按物分解， 又包括按功能別分解、按構造別分解、按成本要素別分解； 按人分解則包括按團隊別、小組別或個人別分解。

　　（1） 按功能別分解

　　在產品開發設計過程中， 對有必要進行功能分析的產品， 或者處于導入期及成長期的產品， 往往采用按功能別分解的方法。

　　功能別分解是指將產品目標成本分解為該產品各功能的目標成本。其步驟為， 首先分解為大的功能分域成本， 再向中功能分域分解， 最后再向小功能分域分解。必須注意， 功能分域評價時必須用產品用戶的觀點來進行評估。

　　（2） 按構造別分解

　　倘若產品的基本構造及其運作方式大體己定型， 該產品的技術發展速度又不大快， 或者由于為搶占市場開發時間急促而難以拿出新構想的產品， 往往采用構造別分解的方法。

　　按構造別分解實施的方法通常為， 先將產品的構造作粗略的區分。可以根據經驗評估各個構造的重要程度， 或者按歷史上類似產品的成本構成比， 將其作為合理的分解基準， 據此進行目標成本的分析。也可參考上述基準， 依據企業的戰略、政策加以調整， 據以分析目標成本。實務中有多種構造別分解法， 如構造群別、購件別、中間產成品別等。

　　（3） 按成本要素別分解

　　一般在功能別或構造別分解之后， 再進一步按直接材料如加工費等成本要素別進行分解， 分解之前必須預先確定成本要素的項目， 至于要素應劃分到何種詳細程度才算合理， 則因例而異。如果能夠就成本要素別分解目標成本， 則制造過程的工序、工法的采用就有了明確的依據， 這有助于在設計階段的成本控制， 進而對制造階段標準成本的設定也有指導作用。

　　（4） 按開發設計人員別分解

　　按物分解目標成本是針對客體把努力目標作詳細的限定， 這固然重要， 但究其實質是就事論事的方式， 如果能按人分解目標成本， 則把努力目標歸屬為人這個能動的主體， 有利于促進人的行為動機， 具有按物分解所不可替代的作用。

　　上述按物分解的三種方式屬性上并無差別，只是分解的寬嚴程度不同而己， 按開發投計者個人別分解則是其中較為嚴格的分解方式， 即須把那些按功能或按構造分解的產品交由誰擔當開發設計者， 把截止特定工程項目完成前所需的作業明確化， 即把最終的作業稱為第一層作業， 為完成第一層作業所需的一些作業稱為第二層作業， 進而把完成第二層作業所需的一些作業稱為第三層作業， 以此類推， 將所有作業系統化， 系統化的程度則由工程項目的規模與繁簡決定。全部系統化后， 再向各開發設計人員交待任務， 由此決定了開發設計人員各自的責任。

　　按開發設計人員分解目標成本可以促進人的成本意識， 有助于保證目標成本的達成。

　　以上的幾種分解方式如若能結合使用則是一種比較理想的方式。首先， 可以按功能分域分解目標成本， 使得目標成本在開發階段逐漸落實； 當構造的輪廓大體趨于明確時， 再進行構造分解， 然后將各構造的設計人員的責任落實， 分配各人員應承擔的目標成本， 設計人員以此目標為努力方向，著手設計產品。

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