隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)在任務(wù)取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運用和經(jīng)營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。按照常規(guī)的成本管理模式難以適應(yīng)，需要財務(wù)部門與經(jīng)營開發(fā)、工程計劃、施工生產(chǎn)等部門緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責(zé)任分解、目標控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實處。最近，我單位召開了一個成本管理經(jīng)驗交流會，對新形勢下，如何加強成本管理問題，交流了許多好的經(jīng)驗，歸納起來，應(yīng)從以下環(huán)節(jié)明確責(zé)任，抓好落實。 

　　1.投標工作。市場經(jīng)濟的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關(guān)系。標價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了有飯吃，把標價越壓越低。1997年， 我部中標公路項目，降低幅度平均達到18%。這一幅度，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計算投標價格，顯得尤為重要。標價的降低幅度，應(yīng)當確定在不虧損的限度之內(nèi)。 

　　投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定。據(jù)我們對幾個支隊級單位（團級、相當于企業(yè)處級公司）調(diào)查，1977年發(fā)生的投標費用，相當于當年完成產(chǎn)值的0.5%-1%，其中未中標工程的費用占三分之一。 這是一項不小的開支。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標機構(gòu)，不斷提高投標人員素質(zhì)和責(zé)任心。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責(zé)任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。 

　　2.中標后的責(zé)任分解。各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也肥瘦各異。一個單位，為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按交通部頒布的標準及編制辦法編制標準預(yù)算（標價），根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目，將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支，即項目部的責(zé)任成本，包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留在支隊，如項目部直接向甲方結(jié)算的，則為上交費用，包括支隊以上各級機關(guān)管理費用，各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到項目責(zé)任成本考核是否合理、公平。我們通過對大量項目工程成本與標價的比較測算，把項目責(zé)任成本確定在標價的一定百分比之內(nèi)。 

　　3.項目責(zé)任成本的管理。項目責(zé)任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責(zé)任成本，也必須按管理責(zé)任進行分解。現(xiàn)行的施工方式,一般來說,應(yīng)該分成三部分。第一部分是項目部本級的的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務(wù)費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。 

　　對項目部本級開支的現(xiàn)場費用，應(yīng)根據(jù)項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。 

　　對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵抓好兩點：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量，價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、車輛的作用，首先在任務(wù)安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高利用率。防止機械車輛因固定費用高而利用率低發(fā)生虧損。
 
　　對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進度不合要求等問題發(fā)生。目前，分包工程比例越來越大，管理不好，容易發(fā)生問題。上級單位，要加強對這部分工程的監(jiān)督檢查：一是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；二是要監(jiān)督審查合同的內(nèi)容，特別是分包工程總量和價格；三是監(jiān)督質(zhì)量、進度和工程款的支付。項目部財務(wù)部門對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結(jié)算情況。

　　4.加強施工現(xiàn)場管理。任何工程在實際施工中，都會遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認手續(xù)，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關(guān)系到項目效益的好壞。我們有一個項目，中標價除低24%,中標后分解測算，扣除上交稅金和管理費用后要虧損。由于項目經(jīng)理對施工和預(yù)算比較精通，施工中對設(shè)計變更，工程量增加等及時辦理簽認，最后，項目完工結(jié)果算價比中標價增加21%，加上認真做好項目成本分解、控制等工作,不僅完成了各項上交任務(wù)，而且利潤率達3.1%，取得了好的效益。 

　　加強工程進度和質(zhì)量管理，爭創(chuàng)精品工程，爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金和工程優(yōu)質(zhì)獎，也是增加項目收入的重要途徑。我們有一項工程，一年中就得到優(yōu)質(zhì)工程獎460多萬元，使項目效益大大提高。 

　　5.施工中期的成本檢查。中標后的責(zé)任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執(zhí)行得好壞，不能等到完工后算賬再說明，施工中必須加強檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施，保證責(zé)任成本目標的實現(xiàn)。具體從兩方面做好工作,一是要求項目部定期報送財務(wù)報表,除按正常的會計報表格式報送有關(guān)報表外，還要按照責(zé)任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表，并對發(fā)生差異原因作出分析和說明；二是上級財務(wù)部門要定期（至少半年一次）對項目部責(zé)任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內(nèi)容應(yīng)當為： 

　　（1） 項目部本級開支情況，按費用項目與計劃比較差異。 

　　（2）材料消耗情況，包括： ①采購是否按計劃，防止領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員盲目購入材料造成積壓；②出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止領(lǐng)用手續(xù)不嚴，造成庫存材料賬面數(shù)虛假；③賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，使財務(wù)部門不掌握消耗造成成本不實的情況發(fā)生。 

　　（3）分包工程清算情況。 分包工程的結(jié)算價格，實為分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時辦理結(jié)算，對已完的分包工程，也不作賬務(wù)處理。而另一方面，在向甲方辦理工程價款結(jié)算時，把分包隊伍完成的工作量都辦理了結(jié)算，因而出現(xiàn)收入與成本不一致的問題。因此，檢查時要認真核對有無此種情況發(fā)生。
 
　　（4）各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況。 由于資金緊張和市場機制的不規(guī)范，在工程款結(jié)算、材料購買、機械修理及內(nèi)部借款等方面相互拖欠情況經(jīng)常發(fā)生，有的借了現(xiàn)金或支票花了不報賬，有的白條頂庫存現(xiàn)金，有的掛的是基層單位備用金而實際錢早已花了。因此，進行成本檢查時，這些方面不可忽視，防止成本開支不及時入賬在往來等科目中蘊藏的情況發(fā)生。 

　　（5）檢查在建工程和預(yù)提、待攤費用情況。 有的項目部利用在建工程和預(yù)提、 待攤費用調(diào)節(jié)成本， 因此，成本檢查時，對在建工程、應(yīng)要求提交在建工程盤點清單，核實其真實性。預(yù)提、待攤費用必須符合會計制度規(guī)定。項目成本的真實程度，是支隊成本能否真實的基礎(chǔ)。因此，支隊必須加強對項目成本的檢查，每季應(yīng)對各項目成本情況進行綜合分析，提出分析報告，使領(lǐng)導(dǎo)及時掌握各項目成本執(zhí)行情況。 

　　6.完工后的成本考核。項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機械轉(zhuǎn)入新項目，財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此,必須落實項目責(zé)任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在一些實際問題處理時，應(yīng)遵循以下原則：
 
　　①項目工程總收入，應(yīng)以甲方簽認的工程價款結(jié)算單為準。沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預(yù)收和應(yīng)收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預(yù)收、應(yīng)收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。 

　　②各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料,由項目部作價處理,損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔(dān)，不能以賬面數(shù)移交。防止濫購價高、質(zhì)次材料或多購材料轉(zhuǎn)嫁于下一個項目負擔(dān)。 

　　③分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責(zé)任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負責(zé)清還。 

　　④清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理。內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責(zé)任人員清理。 

　　通過以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責(zé)任不清的情況發(fā)生，在以上基礎(chǔ)上，對項目責(zé)任成本進行考核，作出正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。 

　　7.各級管理費用的管理。項目部以上的管理機關(guān)，我們部隊有支隊、總隊、指揮部三級，1997年開支的管理費占完成產(chǎn)值的9%,比公路一局多三個百分點。控制這部分費用開支,對單位經(jīng)濟效益有著十分重要的影響。經(jīng)分析，管理費中開支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務(wù)招待費，這3項開支占管理費開支總額的50%以上。要把管理費用開支降下來，應(yīng)該做到以下幾點：①總額控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標。②精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)。③控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度。④對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責(zé)任部門和人員。⑤對特殊性開支和較大數(shù)額開支，應(yīng)會議研究，單位最高領(lǐng)導(dǎo)審批。通過這些總額控制、重點控制、責(zé)任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等多種形式配合，達到管理費用降低的目的。 

　　8.一手抓成本，一手抓資金。困擾施工企業(yè)的有兩大問題，一是任務(wù)，二是資金。沒有任務(wù)千方百計找任務(wù)，有了任務(wù)愁資金，想盡辦法找資金。造成施工企業(yè)資金緊張的原因是多方面的，客觀因素很多，有標價低（收入減少）、各種保函、質(zhì)保金（資金抵押）、完工工程價款結(jié)算滯后（通常達一個月以上）、建設(shè)單位拖欠工程款等。對資金問題稍加放松，就影響施工，一味從銀行貸款，就會加大財務(wù)費用支出。解決這個問題，應(yīng)從兩方面采取措施，一方面，該要的錢，特別是建設(shè)單位的工程款，要千方百計要，通過各種途徑、采取各種措施早要、多要，甚至借款。另一方面，應(yīng)付出去的錢，盡量遲付、少付，如賒欠部分材料款、設(shè)備款，拖欠部分分包工程款等，不到萬不得已，不向銀行借款，由于采取這兩方面措施，我們單位近幾年都是利息收入大于利息支出。 

　　9.項目主管會計（財務(wù)負責(zé)人）實行委派制。單位成本管理的好壞，項目成本管理是基礎(chǔ)、是關(guān)鍵。管理項目成本,固然要項目部全體人員按照成本分解的責(zé)任目標認真管好,但是項目主管會計有著不可低估的作用。成本的分解、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等，有的要會計人員參與，有的要會計人員完成。項目主管會計如果受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和聘用，不執(zhí)行財務(wù)制度，不及時記賬、報賬，造假賬、編假表的現(xiàn)象時有發(fā)生。為改變這種狀況，對項目主管會計實行由支隊委派。委派的主管會計,一方面對派出單位負責(zé),完成派出單位交待的各項任務(wù)，包括執(zhí)行財務(wù)制度，保證會計數(shù)字的真實性等。另一方面，又要為派駐單位服務(wù)，及時記賬、算賬，提供會計信息，參與和做好成本管理的各項工作。派出單位對主管會計的各項工作，明確考核標準，每年由財務(wù)部門和人事部門共同考核。按考核分數(shù)給予獎懲。 

　　成本管理是全企業(yè)的事，涉及到各項工作，各類人員。如果按照以上思路去做，我想是會取得效果的。