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用友軟件公司副總裁暢談“全成本管理”
“二八定律”堪稱管理學公理。全成本管理便是為了尋找提供80%收益的那20％的產品、客戶與利潤單元
2002年初，花旗銀行上海分行決定對小額儲蓄實行收費。對此，國內輿論一片嘩然。但在喧嘩之后，我國金融界開始接受基于“二八定律”的客戶分層概念。
全成本管理理念與工具是支撐“二八定律”的基礎。企業只有通過精細而準確的成本分析，才能精準地辯識出到底是什么客戶、什么產品與服務貢獻了大部分的利潤，以便將80%的企業資源投入到這些客戶與產品身上。近幾年，控制成本、以成本優勢立足市場成為我國金融企業的共識。但在現實中，由于種種原因，精細化的成本管理仍被不少企業排在日程表尾梢，中國金融企業的全成本管理一直邁不出實質性的步伐。
所謂全成本管理是指，企業的成本管理不是簡單而靜態的成本核算，而是從不同角度，對各種成本進行全方位考察，實行全過程控制。比如：從人的角度、客戶的角度、部門的角度和項目的角度去看待成本。全成本管理還可以從成本的發生過程分析、控制成本，并可分別站在母公司和分支機構的角度，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。全成本管理把企業成本以誰受益誰承擔的方式，按責任成本分攤到其所對應的成本對象上。
目前，我國銀行的財務管理由核算型轉變為管理型的核心，就是引入全成本管理。銀行實行全成本管理的最終目的是為了給產品價格確定一個合理而有競爭力的價位，使得其在市場競爭中處于相對有利地位。在利率市場化的條件下，合理確定銀行的存貸款利率，已經成為銀行管理會計的重要工作之一。同時，隨著金融創新的不斷豐富，會出現越來越多的金融產品，如何確定它們的成本，也直接關系到這些產品是否具有競爭力和盈利能力。
國外商業銀行通常還會要求它們的管理會計能夠對客戶的盈利能力給予分析和評價，以做出是否應該維持、增加或收縮與該客戶的業務關系的決策。這些工作恰恰是國內銀行所欠缺的。
目前，我國金融企業的成本管理非常粗獷，通常只核算到部門或是利潤中心。核算的方法主要是將企業的全部成本、費用公攤至利潤中心。類似的成本管理雖然有其道理，但卻有失公平，也顯得過于粗放。
我接觸過一些國內金融企業的管理者，要是問他們企業中哪個部門最賺錢？他們都會給你肯定的答案。而一旦問及他們，“你們為發展某個大客戶最終付出了多少成本？”他們卻很難給出準確答案。
“誰受益、誰承擔成本”，這是全成本管理的天條。以銀行的報銷為例：當銀行實現全成本管理之后，其報銷方式與現在會有很大不同：員工在報銷時，需要把該筆費用的最終受益方填在報銷單上。于是，這筆費用也就攤入了收益單位的成本。深圳商業銀行采用用友的全成本管理軟件已實現了類似管理。
企業實行全成本管理的另外一個目的是，精確考核員工的業績。以前，金融企業只是將管理人員成本均攤到一線部門身上，他們的產出難以界定。在引入全成本管理后，企業可以“核算”出管理人員的責任成本，考核他們的產出。
在信息時代，全成本管理作為一種管理工具與手段，它必須要借助信息系統這個載體。在實現全成本管理的過程中，金融企業的管理者必須要認識到：全成本管理不僅是要構建一套信息系統，它更是對企業制度與流程的轉變。因此，它的成功實行對企業的管理水平、人員素質有較高的要求。如果企業尚處于“水清”則“無魚”的階段，全成本管理將很難產生預期效果，甚至還可能出現反作用。
對金融企業而言，影響全成本管理順利實行的因素還包括，企業數據是否實現了集中采集、集中處理。在此應當強調：分支機構的總帳、固定資產、工資等財務數據的準確收集，是全成本管理的基礎。
2002年初，花旗銀行上海分行決定對小額儲蓄實行收費。對此，國內輿論一片嘩然。但在喧嘩之后，我國金融界開始接受基于“二八定律”的客戶分層概念。
全成本管理理念與工具是支撐“二八定律”的基礎。企業只有通過精細而準確的成本分析，才能精準地辯識出到底是什么客戶、什么產品與服務貢獻了大部分的利潤，以便將80%的企業資源投入到這些客戶與產品身上。近幾年，控制成本、以成本優勢立足市場成為我國金融企業的共識。但在現實中，由于種種原因，精細化的成本管理仍被不少企業排在日程表尾梢，中國金融企業的全成本管理一直邁不出實質性的步伐。
所謂全成本管理是指，企業的成本管理不是簡單而靜態的成本核算，而是從不同角度，對各種成本進行全方位考察，實行全過程控制。比如：從人的角度、客戶的角度、部門的角度和項目的角度去看待成本。全成本管理還可以從成本的發生過程分析、控制成本，并可分別站在母公司和分支機構的角度，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。全成本管理把企業成本以誰受益誰承擔的方式，按責任成本分攤到其所對應的成本對象上。
目前，我國銀行的財務管理由核算型轉變為管理型的核心，就是引入全成本管理。銀行實行全成本管理的最終目的是為了給產品價格確定一個合理而有競爭力的價位，使得其在市場競爭中處于相對有利地位。在利率市場化的條件下，合理確定銀行的存貸款利率，已經成為銀行管理會計的重要工作之一。同時，隨著金融創新的不斷豐富，會出現越來越多的金融產品，如何確定它們的成本，也直接關系到這些產品是否具有競爭力和盈利能力。
國外商業銀行通常還會要求它們的管理會計能夠對客戶的盈利能力給予分析和評價，以做出是否應該維持、增加或收縮與該客戶的業務關系的決策。這些工作恰恰是國內銀行所欠缺的。
目前，我國金融企業的成本管理非常粗獷，通常只核算到部門或是利潤中心。核算的方法主要是將企業的全部成本、費用公攤至利潤中心。類似的成本管理雖然有其道理，但卻有失公平，也顯得過于粗放。
我接觸過一些國內金融企業的管理者，要是問他們企業中哪個部門最賺錢？他們都會給你肯定的答案。而一旦問及他們，“你們為發展某個大客戶最終付出了多少成本？”他們卻很難給出準確答案。
“誰受益、誰承擔成本”，這是全成本管理的天條。以銀行的報銷為例：當銀行實現全成本管理之后，其報銷方式與現在會有很大不同：員工在報銷時，需要把該筆費用的最終受益方填在報銷單上。于是，這筆費用也就攤入了收益單位的成本。深圳商業銀行采用用友的全成本管理軟件已實現了類似管理。
企業實行全成本管理的另外一個目的是，精確考核員工的業績。以前，金融企業只是將管理人員成本均攤到一線部門身上，他們的產出難以界定。在引入全成本管理后，企業可以“核算”出管理人員的責任成本，考核他們的產出。
在信息時代，全成本管理作為一種管理工具與手段，它必須要借助信息系統這個載體。在實現全成本管理的過程中，金融企業的管理者必須要認識到：全成本管理不僅是要構建一套信息系統，它更是對企業制度與流程的轉變。因此，它的成功實行對企業的管理水平、人員素質有較高的要求。如果企業尚處于“水清”則“無魚”的階段，全成本管理將很難產生預期效果，甚至還可能出現反作用。
對金融企業而言，影響全成本管理順利實行的因素還包括，企業數據是否實現了集中采集、集中處理。在此應當強調：分支機構的總帳、固定資產、工資等財務數據的準確收集，是全成本管理的基礎。
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