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全程監控成本，量化考核到人
——寧國水泥廠全面推行成本掛牌考核的做法和成效
寧國水泥廠是安徽海螺集團的核心企業。1998年以來，面對國內外嚴峻的經濟形勢以及行業買方市場的形成給企業帶來的影響，他們堅持以財務管理為核心，以成本控制為主線，積極研究成本變化趨勢，利用經濟規律和市場手段解決企業管理中存在的問題，提出了“實行成本掛牌管理，再創低成本競爭新優勢”的措施和思路。要求全廠職工轉變觀念，理清思路，迎接新形勢對傳統成本管理的挑戰。
該廠成本掛牌管理的核心內容為：
對生產單位核定其單位生產成本定額，實行掛牌公布，并將各生產單位各工序的每月實際單位成本與掛牌成本進行比較，計算掛牌完成率，納入當月獎懲考核兌現。非生產單位實行費用掛牌預算管理的動態考核辦法，以年度財務支出計劃為基礎，自行申報每月財務支出指標，經審核批準后執行，成本考核重點是當月財務支出計劃執行情況，并納人工資考核兌現。
成本掛牌考核管理制度與傳統成本管理相比具有以下特點：
一是全面性。成本掛牌管理以全面預算為主線，貫穿生產經營的全過程，改變了過去只重視生產環節成本管理，不重視管理環節成本管理的狀況，對工序成本與運行成本分別實行“工序成本掛牌管理”和“費用掛牌預算管理”，突出了全方位成本管理的中心地位。
二是透明性。各項指標通過掛牌公開展示，使各分廠、各部門、各工段、班組直到每個職員都對自己掌握和控制的成本費用一目了然，對控制目標做到“心中有數”。三是嚴密性。為保證掛牌成本指標落到實處，取得實效，廠財務處設立了“成本控制中心”，通過88個成本監控點，對各項成本費用指標實行全方位監督。四是及時性。為能及時揭示成本管理中存在的問題，不斷整改提高，完善和拓寬成本管理的領域，寧國水泥廠堅持每月召開成本員會議，每季召開廠部領導、各分廠、處、室主要領導和成本管理員參加的全廠成本分析會，充分發揮各單位在成本管理中的作用。通過成本分析會及時找出問題，加強整改。五是全員性。寧國水泥廠注意加大宣傳力度，引導全員參與成本管理，開展了以成本管理為主題的“效益杯”征文活動，重點宣傳各單位成本管理的做法和經驗。并積極開展成本管理知識競賽，有效地增強了全員成本管理意識，充分調動了全體員工在成本管理中的主動性和積極性。
該制度執行—年多來，已取得了一定成效。
一是管理觀念發生了變化。通過成本掛牌考核，把成本形成過程與市場有機結合起來，更新了管理方式，清除了管理死角，注重了投人產出，學會了用經濟方法指導經營活動。如物資部門在比質比價采購原燃材料的基礎上，集中精力對各部門歷年領用各類材料消耗信息進行綜合分析整理，制定出《物資消耗定額手冊》，規范了全廠的物資管理，拓展了管理面，控制了各類物資的消耗。機動處制定實施了《關于全廠設備管理，費用分解指標及考核辦法》后，使供應部門庫存資金占用下降了360多萬元；計量自動化處下降了100萬元；機動處每月下降1%.此外，全年管理費用比上年同期下降700多萬元。其中以辦公費、修理費、水電費、招待費下降更為明顯。
二是人人都算賬，道理明，干勁增。由于成本掛牌管理和員工利益息息相關，促使員工注意算投人賬、算收益賬，工作干勁倍增。財務處定期召開成本分析會，研究成本變化情況，揭示成本管理中存在的問題，找出差距，制定對策。制造分廠、裝運分廠等單位還繪制了成本變動趨勢圖，幫助員工了解成本，想方設法降成本。礦山分廠黨總支開展月度黨員民主評議活動，讓群眾監督黨員在產量、質量、成本、安全、效益等方面的言行，形成了黨員和群眾打擂臺，比貢獻的局面，創造了連續140多天日產石灰石萬噸的歷史新紀錄，噸石灰石成本下降0.69元，經濟效益十分顯著。制造分廠開展降噸熟料煤耗競賽，實現了噸熟料煤耗穩中有降的目標。單位熟料成本與上年同期相比下降6.69元。該分廠還組織人員篩選磨機鋼球，共優選出各類鋼球l23噸，節約成本62.l萬元。裝運分廠在成本分析中發現問題后，主動優化考核指標成效明顯。廠部辦公室規范接待用餐、電話、傳真、郵寄、車輛等費用管理，實行統管分配，按月量化考核，超支核扣，促使后勤單位也積極降耗爭效。
三是獎懲兌現管理提升。由于月考核月兌現，與全體員工利益密切相關，有效地調動了大家降成本的主動性和創造性，提高了各單位管理水平。如勝利分廠在考核中發現，本單位成本中有外單位用電和非生產用電，就及時會同有關部門采取措施強化管理，分清歸屬，堵塞了管理漏洞。這個分廠還在有關部門的支持下，積極開發新產品投放市場，以低成本高質量得到了用戶青睞。全廠員工參與合理化建議和技術改造的積極性大大增強，l998年共完成重大技術改造和合理化建議項目l04項，對工廠克服市場制約、裝備制約等不利因素，穩定發揮產能，提高各項管理水平起到重要作用，有效地保證了工廠各項奮斗目標的順利實現和效益的提高。
寧國水泥廠是安徽海螺集團的核心企業。1998年以來，面對國內外嚴峻的經濟形勢以及行業買方市場的形成給企業帶來的影響，他們堅持以財務管理為核心，以成本控制為主線，積極研究成本變化趨勢，利用經濟規律和市場手段解決企業管理中存在的問題，提出了“實行成本掛牌管理，再創低成本競爭新優勢”的措施和思路。要求全廠職工轉變觀念，理清思路，迎接新形勢對傳統成本管理的挑戰。
該廠成本掛牌管理的核心內容為：
對生產單位核定其單位生產成本定額，實行掛牌公布，并將各生產單位各工序的每月實際單位成本與掛牌成本進行比較，計算掛牌完成率，納入當月獎懲考核兌現。非生產單位實行費用掛牌預算管理的動態考核辦法，以年度財務支出計劃為基礎，自行申報每月財務支出指標，經審核批準后執行，成本考核重點是當月財務支出計劃執行情況，并納人工資考核兌現。
成本掛牌考核管理制度與傳統成本管理相比具有以下特點：
一是全面性。成本掛牌管理以全面預算為主線，貫穿生產經營的全過程，改變了過去只重視生產環節成本管理，不重視管理環節成本管理的狀況，對工序成本與運行成本分別實行“工序成本掛牌管理”和“費用掛牌預算管理”，突出了全方位成本管理的中心地位。
二是透明性。各項指標通過掛牌公開展示，使各分廠、各部門、各工段、班組直到每個職員都對自己掌握和控制的成本費用一目了然，對控制目標做到“心中有數”。三是嚴密性。為保證掛牌成本指標落到實處，取得實效，廠財務處設立了“成本控制中心”，通過88個成本監控點，對各項成本費用指標實行全方位監督。四是及時性。為能及時揭示成本管理中存在的問題，不斷整改提高，完善和拓寬成本管理的領域，寧國水泥廠堅持每月召開成本員會議，每季召開廠部領導、各分廠、處、室主要領導和成本管理員參加的全廠成本分析會，充分發揮各單位在成本管理中的作用。通過成本分析會及時找出問題，加強整改。五是全員性。寧國水泥廠注意加大宣傳力度，引導全員參與成本管理，開展了以成本管理為主題的“效益杯”征文活動，重點宣傳各單位成本管理的做法和經驗。并積極開展成本管理知識競賽，有效地增強了全員成本管理意識，充分調動了全體員工在成本管理中的主動性和積極性。
該制度執行—年多來，已取得了一定成效。
一是管理觀念發生了變化。通過成本掛牌考核，把成本形成過程與市場有機結合起來，更新了管理方式，清除了管理死角，注重了投人產出，學會了用經濟方法指導經營活動。如物資部門在比質比價采購原燃材料的基礎上，集中精力對各部門歷年領用各類材料消耗信息進行綜合分析整理，制定出《物資消耗定額手冊》，規范了全廠的物資管理，拓展了管理面，控制了各類物資的消耗。機動處制定實施了《關于全廠設備管理，費用分解指標及考核辦法》后，使供應部門庫存資金占用下降了360多萬元；計量自動化處下降了100萬元；機動處每月下降1%.此外，全年管理費用比上年同期下降700多萬元。其中以辦公費、修理費、水電費、招待費下降更為明顯。
二是人人都算賬，道理明，干勁增。由于成本掛牌管理和員工利益息息相關，促使員工注意算投人賬、算收益賬，工作干勁倍增。財務處定期召開成本分析會，研究成本變化情況，揭示成本管理中存在的問題，找出差距，制定對策。制造分廠、裝運分廠等單位還繪制了成本變動趨勢圖，幫助員工了解成本，想方設法降成本。礦山分廠黨總支開展月度黨員民主評議活動，讓群眾監督黨員在產量、質量、成本、安全、效益等方面的言行，形成了黨員和群眾打擂臺，比貢獻的局面，創造了連續140多天日產石灰石萬噸的歷史新紀錄，噸石灰石成本下降0.69元，經濟效益十分顯著。制造分廠開展降噸熟料煤耗競賽，實現了噸熟料煤耗穩中有降的目標。單位熟料成本與上年同期相比下降6.69元。該分廠還組織人員篩選磨機鋼球，共優選出各類鋼球l23噸，節約成本62.l萬元。裝運分廠在成本分析中發現問題后，主動優化考核指標成效明顯。廠部辦公室規范接待用餐、電話、傳真、郵寄、車輛等費用管理，實行統管分配，按月量化考核，超支核扣，促使后勤單位也積極降耗爭效。
三是獎懲兌現管理提升。由于月考核月兌現，與全體員工利益密切相關，有效地調動了大家降成本的主動性和創造性，提高了各單位管理水平。如勝利分廠在考核中發現，本單位成本中有外單位用電和非生產用電，就及時會同有關部門采取措施強化管理，分清歸屬，堵塞了管理漏洞。這個分廠還在有關部門的支持下，積極開發新產品投放市場，以低成本高質量得到了用戶青睞。全廠員工參與合理化建議和技術改造的積極性大大增強，l998年共完成重大技術改造和合理化建議項目l04項，對工廠克服市場制約、裝備制約等不利因素，穩定發揮產能，提高各項管理水平起到重要作用，有效地保證了工廠各項奮斗目標的順利實現和效益的提高。
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